Глава VII НАСТРОЙКА: ТРЕТЬЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ
— Кажется, мы не угадали с погодой для вашего визита, — сказала она. Затем, повернувшись, добавила:
— Том, это Карл Гофф. Он играет важную роль в нашем процессе настройки. Он будет координировать ваш сегодняшний визит.
Когда Алекса предложила чашку кофе, Том с радостью согласился. Горячий кофе приободрил его. По дороге в «Мередит» он только и думал о словах Эда Истленда, назвавшего третью стадию очень трудной.
— В «Телекоме» я успел многое узнать за вчерашний день. Теперь, мне кажется, я готов к изучению стадии настройки.
— Настройка является ядром и сутью ценностного управления, — пояснила Алекса. — Определившись с миссией и ценностями компании и доведя их до всех заинтересованных сторон своей организации, вы должны теперь сосредоточиться на повседневной деятельности компании и всех ее работников, чтобы она соответствовала провозглашенным вами намерениям, приоритетам и связанным с этим целям.
— Каковы главные ценности компании «Мередит»? — полюбопытствовал Том.
— Наша первая ценность такая же, как у «Телекома», — этичность во всех делах. Далее идет успех — укрепление фундамента для нашего выживания и роста. И наконец, третьей ценностью является превосходство — стремление к высочайшему качеству. Я знаю, что когда вы видите в какой-нибудь компании список основных ценностей, это зачастую воспринимается просто как слова. В процессе реализации этих ценностей важно, чтобы они стали, если хотите, главным источником власти в компании и чтобы эти слова действительно имели смысл для каждого работника.
Том кивнул.
— И как вы настраиваете управленческую деятельность в соответствии с этими ценностями?
— Я думаю, что весь этот процесс объяснит вам Карл. К нему, как одному из наших омбудс- менов, постоянно обращаются, когда возникает потребность внедрить план «закрытия брешей», как мы это называем, т. е. когда какой-то работник или какой-то процесс «расстраивается», вступает в противоречие с провозглашенными ценностями. Почему бы вам с Карлом не начать экскурсию прямо сейчас? А на обратном пути опять зайдете ко мне.
Когда мужчины покинули кабинет президента, Том сказал:
— Алекса назвала вас омбудсменом. Насколько я помню, это что-то вроде незаинтересованного посредника?
— Правильно, — сказал Карл. — Это человек, который помогает разрешать конфликтные ситуации, где есть потенциальное нарушение настройки. Роль омбудсмена — обеспечить, чтобы конфликт был разрешен в согласии с ценностями и, желательно, к обоюдному удовольствию заинтересованных сторон.
— Это, похоже, весьма почетная должность, — заметил Том. — Насколько я понимаю, такой человек избирается всеобщим голосованием сотрудников, какую бы ступеньку на иерархической лестнице он ни занимал. — Карл кивнул. — Примите мои поздравления, — добавил Том.
Карл скромно улыбнулся.
— На самом деле, приступая к процессу настройки, Алекса предложила каждому сотруднику выбрать двух омбудсменов: одного из числа менеджеров, а другого — из простых работников. Так вот, я — второй. Я работаю в отделе регионального сбыта, помогая нашим торговым представителям. Но я всегда говорю, что нахожусь на службе у клиентов. Мои «клиенты» — это наши продавцы, а их клиенты — это наши покупатели. Ценностное управление фактически цементирует идею служения «внутренним» и «внешним» клиентам. И в этом суть моей работы по «заделке брешей».
Том задумался.
— Как я понимаю, то, что вы называете «заделкой брешей», — это метод достижения соответствия между провозглашенными вами миссией и ценностями, а также тем, что реально происходит в компании.
Как же вы определяете, что что-то «расстроилось»?— Это можно сравнить с нарушением развала и схождения колес в автомобиле — вы просто чувствуете, что машина едет не так, как должна.
— Я понимаю, что вы имеете в виду! — воскликнул Том. — Машину уводит в сторону, и ездить совершенно невозможно, пока не починишь.
— То же самое происходит и с проблемами в организации. Это просто чувствуется, — сказал Карл. — Но чтобы ответить на вопрос точнее, у нас есть и надежные средства контроля. Когда мы чувствуем, что что-то не так, обычно используются три основных подхода: опросы фокусных групп среди потребителей, оценка качества менеджмента и опросы служащих на предмет их отношения к политике компании.
Том записал эти три метода в свой блокнот и сказал:
— У вас должна быть хорошо налажена обратная связь.
— Да, — подтвердил Карл. — Для изучения мнения потребителей мы обращаемся к услугам посторонних компаний.
— И насколько довольны ваши покупатели?
— Качество обслуживания потребителей оценивается достаточно высоко, что вполне согласуется с нашими ценностями «успех» и «превосходство». Но были и проблемы. Одна из них, с которой мы неожиданно столкнулись, — отсутствие эффективной стратегии «оздоровления». Наши клиенты в целом подтверждают нашу приверженность отличному обслуживанию, но когда что-то нарушалось, мы, по их мнению, недостаточно быстро на это реагировали. Обратная связь подсказала нам, где искать корни проблемы. Мы выяснили, что наш обслуживающий персонал не обладал достаточными полномочиями, чтобы принимать решения, исправляющие допущенную ошибку. Когда что-то шло не так, они вынуждены были согласовывать принимаемые меры с вышестоящим начальством. И это замедляло процесс.
Том сверился со своими записями.
— Расскажите мне подробнее об инструментах оценки менеджмента с помощью обратной связи.
— Именно в этой области произошли наиболее разительные перемены, — усмехнулся Карл. — Сам я никогда не принадлежал к высшему управленческому аппарату, так что на себе этого не испытал, но для двадцати наших высших менеджеров это стало серьезным испытанием, благоприятно отразившимся на положении дел во всей компании.
— Вы меня заинтриговали, — сказал Том.
— Оценке подвергались ценности менеджеров, их стиль работы и умение приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Благодаря этой процедуре, менеджеры узнали о себе и своих коллегах много такого, о чем и не догадывались. И все это проводилось на основе анонимного опроса подчиненных и равных по званию.
— Могу я побеседовать с кем-нибудь из менеджеров, переживших это?
— Я думаю, вам стоит поговорить с «крикуном» МакГинти.
— Крикуном?
— Мы его так прозвали, потому что он всегда орал на подчиненных.
— И он знает, что все его называют «крикуном»?
— Теперь знает.
Они пошли по коридору, пока не увидели на одной из дверей табличку: «Крикун на месте».
— Приятно, когда люди умеют смеяться над собой, — промолвил Том.
— Так было не всегда, — сказал Карл, — но пусть МакГинти все вам расскажет сам.
Он постучал в дверь, и они вошли. Сидевший за столом крупный мужчина поднял голову и, увидев Карла, неодобрительно проворчал:
— Кого это ты привел?
— Брайан, познакомься с Томом Йоменсом, главой «РимКо». Он здесь осваивает стадию настройки ЦУ. Я знаю, что ты всегда готов расска зать свою историю.
— Черт вас возьми! Меня уже показывают всем как аттракцион в Диснейленде! И ты, Карл, больше всех изгаляешься!
Когда МакГинти выдал эту тираду, Том уже хотел ретироваться. Заметив это, Брайан усмехнулся.
— Присаживайтесь, — сказал он. — Я просто хотел привести вам пример, как я раньше себя вел. А теперь я вам расскажу, что узнал про себя в процессе обратной связи.
Еще до этой процедуры мы, менеджеры, согласились с тем, что в работе компании есть определенные проблемы. Но корень этих проблем мы видели в подчиненных, а не в себе. И я до процедуры оценки был вполне уверен, что мое поведение является образцом согласия с ценностями нашей организации.
Том понимающе улыбнулся:
— Могу себе представить.
— И для меня было шоком узнать, что в компании меня за глаза называют «крикуном». Тогда-то и пришло понимание, что на самом деле я был частью проблемы, а отнюдь не ее решением.
— Это, должно быть, несколько неприятно для самолюбия, верно?
— Конечно. Сейчас я могу смеяться над этим, но поначалу я не спал несколько ночей. И не только из-за этих неприятных отзывов обо мне, но и от того, что понял — Алекса от ценностного управления не отступится. И если не приведу свое поведение в соответствие с принципом этичности — по справедливости поступать со всеми, — мне остается только искать новое место работы.
— И что же вы сделали?
— Первым делом я записался на семинар о правилах взаимоотношений между людьми. Там 8 6 Ценностное управление
■ I '■ ■■ ■' '
мне удалось увидеть, сколь негативное влияние на рабочую атмосферу оказывало прежнее мое поведение. Вот все говорят, что большинство проблем вызываются недостаточным взаимопониманием, верно?
— А это не так?
— Так и не так. С одной стороны, проблемы действительно возникают, когда нет взаимопонимания и честности друг перед другом. С другой — проблемы в организациях часто связаны с тем, что люди опасаются общения. Мы даже обнаружили важное правило.
Брайан МакГинти открыл первую страницу лежавшего на столе ежедневника и повернул его так, чтобы Том мог увидеть написанную там памятку:
Взаимопонимание достигается естественным образом, когда искренность в общении безопасна.
— Я перечитываю это-каждый день, приходя на работу, — сказал Брайан. — И я работаю над безопасностью общения. Ведь доверие возможно только там, где люди не боятся быть честными, а без доверия нельзя достичь главной цели межличностного общения.
— Какой цели? — спросил Том.
— Взаимопонимания. Когда я знаю, что мы с вами слушаем друг друга и понимаем друг друга — вот это и есть настоящее общение.
— Г-м-м. Не означает ли это, что все должны быть во всем согласны друг с другом? — настороженно спросил Том.
— Нет. Взаимопонимание совсем не означает взаимного согласия. — Брайан помолчал, потом улыбнулся. — Вот вы понимаете, что я сейчас говорю?
— Я все понял, — рассмеялся Том.
— Хорошо — я просто проверяю.
— Брайан, нам надо идти, — вмешался Карл.
— Хорошо. Идите. — Брайан встал и пожал Тому руку. — Рад, что мы поняли друг друга.
— Я тоже, — с улыбкой отозвался Том.
— Ладно, идем, — сказал Карл, понимая, что МакГинти нашел в Томе родственную душу.
Идя с Карлом по коридору, Том обобщил все услышанное так:
— Пожалуй, самое трудное — добиться перемен на верхних этажах. Какую пользу вы извлекли из изучения взглядов работников на политику компании?
Карл закатил глаза.
— Когда вы спрашиваете у служащих, как можно было бы улучшить производственную среду, вы должны быть готовы ко всему — в том числе и к нежеланию высказываться. Многие служащие понимают, что над ними стоят суровые начальники, и потому часто не решаются делиться своими идеями. Эта боязливость работников привела нас к внедрению программ переподготовки для менеджеров и начальников, нацеленных на правила эффективного руководства и работы с коллективом. Налаженная нами обратная связь помогает менеджерам постоянно совершенствоваться в этом отношении.
Довольно скоро мы поняли, что менеджмент сможет укрепить доверие с подчиненными только через быстрейшую реализацию тех перемен, за которые высказывались наши работники. Например, в ответ на требование ускорить процессы принятия решений мы децентрализовали структуры управления подразделениями. Поместив центр принятия решений ближе к клиентам, мы также избавились от соперничества между подразделениями.
Этот шаг дал больше власти людям на местах и одновременно укрепил провозглашенные нами ценности этичности и превосходства. В результате объем заказов в прошлом году вырос на 20 процентов — в то время как у наших конкурентов этот показатель снизился на 10 процентов. Это яркий пример нашей ценности «успеха» в действии.
— Расскажите подробнее о соперничестве между подразделениями, — попросил Том. — В моей компании существует такая же проблема.
— Пожалуйста, — ответил Карл. — Конечно, ни для кого не секрет, что между департаментами, например между отделами сбыта и маркетинга, производственным отделом и отделом контроля качества, бухгалтерией и финансовым отделом и т. д., существует внутренняя конкуренция. В сущности, разногласия между этими людьми порождаются разным углом зрения на одни и те же вещи. Как правило, трения имеют место между краткосрочным мышлением и более долгосрочными перспективами. Но это тоже упрощенный взгляд. Очень часто речь идет о разногласиях между разными типами характера, заправляющими в разных подразделениях.
— И когда они сталкиваются по работе, начинается противоборство?
Карл кивнул.
— Я поражен вашим знанием традиционных конфликтов между отделами, — продолжал Том. — Полагаю, вы стали разбираться в этом по роду службы — как омбудсмен, а?
— Главным образом, такое понимание пришло ко мне, пока я наблюдал, как люди меняют свои взгляды со временем.
— Что вы имеете в виду?
— Одной из самых крупных и самых важных для процесса ЦУ перемен, которую я наблюдал, был переход от мышления «или то, или другое» к парадигме «и то, и другое». Люди привыкли думать, что должно быть или так, или этак. Но и то, и другое не может быть правильным одновременно. И обе стороны горячо отстаивали «правильность» своего восприятия. Но когда они стали прислушиваться друг к другу и признавать, что и на другой стороне люди тоже достойные и неглупые, они постепенно пришли к парадигме «и то, и другое». И это позволило им перестать соперничать и начать сотрудничать. Зачастую добиться такой перемены удается за один сеанс РПОЛ.
— РПОЛ? — повторил Том. — Что это еще такое?
— РПОЛ означает «решение проблем, ориентированное на людей». Когда ситуация взывает к РПОЛ, это отличный способ использовать конфликт в интересах перенастройки людей на ценности компании и их собственные ценности.
— Значит, ценности становятся способом решения проблем между людьми? А что вы имели в виду, когда сказали, что «ситуация взывает к РПОЛ»?
— Видите ли, цель ценностного управления — в повышении эффективности работы компании, а не в ее торможении. Если мы будем использовать РПОЛ для решения всех мелких разногласий, людям просто не останется времени на работу. РПОЛ используется только тогда, когда межличностный конфликт явно мешает успешной работе коллектива, подразделения или компании в целом.
— И как это работает?
Они остановились перед какой-то дверью, и Карл предложил:
— Давайте поговорим со специалистом. Это кабинет Сэма Петри. Он менеджер отдела обслуживания и одновременно омбудсмен со стороны управленческого аппарата. Сэм отлично овладел процедурой РПОЛ, достигая взаимоприемлемых соглашений между служащими. И кажется сейчас он как раз этим занимается, — заглянув в открытую дверь, добавил Карл.
Том тоже заглянул и увидел, что менеджер разговаривает с двумя работниками.
— Давайте подождем немного — может, они скоро закончат, — сказал Карл.
Том заметил, что Сэм, лысый мужчина в очках, внимательно слушал, что говорили ему двое собеседников. Иногда он сам вставлял несколько слов и указывал им на два плаката, висевшие на стене за его столом.
На одном Том разглядел список ценностей компании, а на другом крупными буквами был выведен заголовок: «Процесс РПОЛ».
Через несколько минут разговор был окончен, и двое служащих покинули кабинет, вроде бы оба вполне довольные достигнутым результатом.
Карл представил Тома вышедшему им навстречу Сэму.
— Здравствуйте, — сказал Сэм. — Если вы с Карлом, следовательно, наверняка изучаете ценностное управление. Могу чем-то помочь?
— Да, — сказал Том. — Карл говорил, что вы эксперт по использованию процесса РПОЛ для достижения обоюдовыгодных соглашений между служащими.
— Я не уверен, что меня можно назвать экспертом, но именно этим я сейчас занимался с теми двумя сотрудниками, что только что ушли.
— И как прошло? — поинтересовался Том.
— Отлично, — сказал Сэм. — Я, в сущности, дал им возможность разобраться со своей проблемой самостоятельно, лишь время от времени вступая в разговор, когда один из собеседников слишком поспешно реагировал, не дослушав противоположную точку зрения до конца. Моя роль заключалась в напоминании о наших руководящих ценностях и о правиле строго следовать процедуре РПОЛ.
— Расскажите мне о РПОЛ.
— Эта процедура заключается в серии вопросов или этапов, через которые все стороны должны пройти вместе. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы привести к разработке плана мероприятий, не допускающих повторения подобных конфликтных ситуаций в будущем.
Сэм указал на висевшую за его спиной схему.
— Процесс разбит на три фазы: «определение», «поиск решений» и «внедрение и контроль».
Присмотревшись к таблице, Том увидел, что каждая фаза, в свою очередь, разделена на ступени, каждая из которых разъяснялась подходящим случаю вопросом.
— Можете привести пример использования этой процедуры? — спросил Том.
— Конечно, — улыбнулся Сэм. — Одной из главных ценностей нашей компании является этичность. Когда дело касается служащих, одной из сторон этичности выступает самоуважение. Вы ведь знаете об исследованиях, подтверждающих связь между самоуважением и производительностью труда?
— Нет, но теперь буду знать.
— Почти не вызывает сомнений, что люди, которые чувствуют, что к ним на работе хорошо относятся, действительно работают лучше. И мы хотим вдохнуть жизнь в наш принцип этичности, не позволяя менеджерам подавлять чувство собственного достоинства подчиненных. Если человек работает хорошо, мы хотим, чтобы начальство признавало его заслуги и тем самым подкрепляло его самоуважение. Если человек допускает ошибку, мы хотим поправить его, но не унизительным для него образом. Здесь у нас проповедуется такой подход к людям: «Смотри на поведение, а не на личность».
Еще по теме Глава VII НАСТРОЙКА: ТРЕТЬЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ:
- Глава VI ВНЕДРЕНИЕ: ВТОРАЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ —
- Глава V ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕННОСТЕЙ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ
- Глава VII РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЫ В ПРОЦЕССЕ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
- Финансы в общественном воспроизводстве. Распределение — важнейшая стадия воспроизводственного процесса
- Глава 25. Контрактная стадия управления проектом
- Глава 9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СТАДИЯ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ
- Глава 11. Заключительная стадия аудиторской проверки и контроль ее качества
- Настройка торговой системы
- ГЛАВА ТРЕТЬЯ. Функционально-стоимостной анализ деятельности управленческихподразделений
- Глава 19. Третья научно-техническая революция. Постиндустриальная цивилизация
- ГЛАВА 19 ТРЕТЬЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ. ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ ЦИВИЛИЗАЦИЯ
- Глава 19 Третья научно-техническая революция. Постиндустриальная цивилизация
- Настройка отражения начислений в учете
- Глава VII. Секуляризация
- Глава VIIАТТИКА В VII—VI вв. до н. э.
- ГЛАВА VII МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
- ГЛАВА VII. РАСХОДЫ БЮДЖЕТА
- Другие настройки
- Глава VIIIЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ГРЕЦИИ в VII—VI вв. до н. э.