<<
>>

Глава VII НАСТРОЙКА: ТРЕТЬЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ

Моросил холодный дождь, когда Том Йомене прибыл к головному офису производственной компании «Мередит». Его быстро провели в ка­бинет Алексы Монтегю — президента и генераль­ного директора компании.
Когда Том вошел, Алекса беседовала с молодым мужчиной. Седая, но моложавая президент с улыбкой двинулась навстречу Тому и представилась.

— Кажется, мы не угадали с погодой для ва­шего визита, — сказала она. Затем, повернувшись, добавила:

— Том, это Карл Гофф. Он играет важную роль в нашем процессе настройки. Он будет ко­ординировать ваш сегодняшний визит.

Когда Алекса предложила чашку кофе, Том с радостью согласился. Горячий кофе приободрил его. По дороге в «Мередит» он только и думал о словах Эда Истленда, назвавшего третью стадию очень трудной.

— В «Телекоме» я успел многое узнать за вчерашний день. Теперь, мне кажется, я готов к изучению стадии настройки.

— Настройка является ядром и сутью ценност­ного управления, — пояснила Алекса. — Опре­делившись с миссией и ценностями компании и доведя их до всех заинтересованных сторон сво­ей организации, вы должны теперь сосредото­читься на повседневной деятельности компании и всех ее работников, чтобы она соответствовала провозглашенным вами намерениям, приорите­там и связанным с этим целям.

— Каковы главные ценности компании «Ме­редит»? — полюбопытствовал Том.

— Наша первая ценность такая же, как у «Те­лекома», — этичность во всех делах. Далее идет успех — укрепление фундамента для нашего вы­живания и роста. И наконец, третьей ценностью является превосходство — стремление к высо­чайшему качеству. Я знаю, что когда вы видите в какой-нибудь компании список основных ценнос­тей, это зачастую воспринимается просто как сло­ва. В процессе реализации этих ценностей важно, чтобы они стали, если хотите, главным источни­ком власти в компании и чтобы эти слова дей­ствительно имели смысл для каждого работника.

Том кивнул.

— И как вы настраиваете управленческую де­ятельность в соответствии с этими ценностями?

— Я думаю, что весь этот процесс объяснит вам Карл. К нему, как одному из наших омбудс- менов, постоянно обращаются, когда возникает потребность внедрить план «закрытия брешей», как мы это называем, т. е. когда какой-то работ­ник или какой-то процесс «расстраивается», всту­пает в противоречие с провозглашенными цен­ностями. Почему бы вам с Карлом не начать экс­курсию прямо сейчас? А на обратном пути опять зайдете ко мне.

Когда мужчины покинули кабинет президен­та, Том сказал:

— Алекса назвала вас омбудсменом. Насколь­ко я помню, это что-то вроде незаинтересованно­го посредника?

— Правильно, — сказал Карл. — Это чело­век, который помогает разрешать конфликтные ситуации, где есть потенциальное нарушение настройки. Роль омбудсмена — обеспечить, что­бы конфликт был разрешен в согласии с ценнос­тями и, желательно, к обоюдному удовольствию заинтересованных сторон.

— Это, похоже, весьма почетная должность, — заметил Том. — Насколько я понимаю, такой человек избирается всеобщим голосованием со­трудников, какую бы ступеньку на иерархиче­ской лестнице он ни занимал. — Карл кивнул. — Примите мои поздравления, — добавил Том.

Карл скромно улыбнулся.

— На самом деле, приступая к процессу на­стройки, Алекса предложила каждому сотрудни­ку выбрать двух омбудсменов: одного из числа менеджеров, а другого — из простых работни­ков. Так вот, я — второй. Я работаю в отделе регионального сбыта, помогая нашим торговым представителям. Но я всегда говорю, что нахо­жусь на службе у клиентов. Мои «клиенты» — это наши продавцы, а их клиенты — это наши покупатели. Ценностное управление фактически цементирует идею служения «внутренним» и «внешним» клиентам. И в этом суть моей рабо­ты по «заделке брешей».

Том задумался.

— Как я понимаю, то, что вы называете «за­делкой брешей», — это метод достижения соот­ветствия между провозглашенными вами мисси­ей и ценностями, а также тем, что реально про­исходит в компании.

Как же вы определяете, что что-то «расстроилось»?

— Это можно сравнить с нарушением разва­ла и схождения колес в автомобиле — вы просто чувствуете, что машина едет не так, как должна.

— Я понимаю, что вы имеете в виду! — вос­кликнул Том. — Машину уводит в сторону, и ездить совершенно невозможно, пока не починишь.

— То же самое происходит и с проблемами в организации. Это просто чувствуется, — сказал Карл. — Но чтобы ответить на вопрос точнее, у нас есть и надежные средства контроля. Когда мы чувствуем, что что-то не так, обычно исполь­зуются три основных подхода: опросы фокус­ных групп среди потребителей, оценка качества менеджмента и опросы служащих на предмет их отношения к политике компании.

Том записал эти три метода в свой блокнот и сказал:

— У вас должна быть хорошо налажена об­ратная связь.

— Да, — подтвердил Карл. — Для изучения мнения потребителей мы обращаемся к услугам по­сторонних компаний.

— И насколько довольны ваши покупатели?

— Качество обслуживания потребителей оце­нивается достаточно высоко, что вполне согла­суется с нашими ценностями «успех» и «превос­ходство». Но были и проблемы. Одна из них, с которой мы неожиданно столкнулись, — отсут­ствие эффективной стратегии «оздоровления». Наши клиенты в целом подтверждают нашу при­верженность отличному обслуживанию, но ко­гда что-то нарушалось, мы, по их мнению, недо­статочно быстро на это реагировали. Обратная связь подсказала нам, где искать корни пробле­мы. Мы выяснили, что наш обслуживающий пер­сонал не обладал достаточными полномочиями, чтобы принимать решения, исправляющие допу­щенную ошибку. Когда что-то шло не так, они вынуждены были согласовывать принимаемые меры с вышестоящим начальством. И это замед­ляло процесс.

Том сверился со своими записями.

— Расскажите мне подробнее об инструментах оценки менеджмента с помощью обратной связи.

— Именно в этой области произошли наибо­лее разительные перемены, — усмехнулся Карл. — Сам я никогда не принадлежал к высшему управленческому аппарату, так что на себе этого не испытал, но для двадцати наших высших ме­неджеров это стало серьезным испытанием, бла­гоприятно отразившимся на положении дел во всей компании.

— Вы меня заинтриговали, — сказал Том.

— Оценке подвергались ценности менедже­ров, их стиль работы и умение приспосабливать­ся к меняющимся обстоятельствам. Благодаря этой процедуре, менеджеры узнали о себе и сво­их коллегах много такого, о чем и не догадыва­лись. И все это проводилось на основе аноним­ного опроса подчиненных и равных по званию.

— Могу я побеседовать с кем-нибудь из ме­неджеров, переживших это?

— Я думаю, вам стоит поговорить с «крику­ном» МакГинти.

— Крикуном?

— Мы его так прозвали, потому что он все­гда орал на подчиненных.

— И он знает, что все его называют «крику­ном»?

— Теперь знает.

Они пошли по коридору, пока не увидели на одной из дверей табличку: «Крикун на месте».

— Приятно, когда люди умеют смеяться над собой, — промолвил Том.

— Так было не всегда, — сказал Карл, — но пусть МакГинти все вам расскажет сам.

Он постучал в дверь, и они вошли. Сидев­ший за столом крупный мужчина поднял голову и, увидев Карла, неодобрительно проворчал:

— Кого это ты привел?

— Брайан, познакомься с Томом Йоменсом, главой «РимКо». Он здесь осваивает стадию на­стройки ЦУ. Я знаю, что ты всегда готов расска ­зать свою историю.

— Черт вас возьми! Меня уже показывают всем как аттракцион в Диснейленде! И ты, Карл, больше всех изгаляешься!

Когда МакГинти выдал эту тираду, Том уже хотел ретироваться. Заметив это, Брайан усмех­нулся.

— Присаживайтесь, — сказал он. — Я про­сто хотел привести вам пример, как я раньше себя вел. А теперь я вам расскажу, что узнал про себя в процессе обратной связи.

Еще до этой процедуры мы, менеджеры, со­гласились с тем, что в работе компании есть оп­ределенные проблемы. Но корень этих проблем мы видели в подчиненных, а не в себе. И я до процедуры оценки был вполне уверен, что мое поведение является образцом согласия с ценнос­тями нашей организации.

Том понимающе улыбнулся:

— Могу себе представить.

— И для меня было шоком узнать, что в ком­пании меня за глаза называют «крикуном». Тог­да-то и пришло понимание, что на самом деле я был частью проблемы, а отнюдь не ее решением.

— Это, должно быть, несколько неприятно для самолюбия, верно?

— Конечно. Сейчас я могу смеяться над этим, но поначалу я не спал несколько ночей. И не только из-за этих неприятных отзывов обо мне, но и от того, что понял — Алекса от ценностно­го управления не отступится. И если не приве­ду свое поведение в соответствие с принципом этичности — по справедливости поступать со всеми, — мне остается только искать новое ме­сто работы.

— И что же вы сделали?

— Первым делом я записался на семинар о правилах взаимоотношений между людьми. Там 8 6 Ценностное управление

■ I '■ ■■ ■' '

мне удалось увидеть, сколь негативное влияние на рабочую атмосферу оказывало прежнее мое поведение. Вот все говорят, что большинство проблем вызываются недостаточным взаимопо­ниманием, верно?

— А это не так?

— Так и не так. С одной стороны, проблемы действительно возникают, когда нет взаимопо­нимания и честности друг перед другом. С дру­гой — проблемы в организациях часто связаны с тем, что люди опасаются общения. Мы даже об­наружили важное правило.

Брайан МакГинти открыл первую страницу лежавшего на столе ежедневника и повернул его так, чтобы Том мог увидеть написанную там па­мятку:

Взаимопонимание достигается естественным образом, когда искренность в общении безопасна.

— Я перечитываю это-каждый день, приходя на работу, — сказал Брайан. — И я работаю над безопасностью общения. Ведь доверие воз­можно только там, где люди не боятся быть чест­ными, а без доверия нельзя достичь главной цели межличностного общения.

— Какой цели? — спросил Том.

— Взаимопонимания. Когда я знаю, что мы с вами слушаем друг друга и понимаем друг друга — вот это и есть настоящее общение.

— Г-м-м. Не означает ли это, что все должны быть во всем согласны друг с другом? — насто­роженно спросил Том.

— Нет. Взаимопонимание совсем не означает взаимного согласия. — Брайан помолчал, потом улыбнулся. — Вот вы понимаете, что я сейчас говорю?

— Я все понял, — рассмеялся Том.

— Хорошо — я просто проверяю.

— Брайан, нам надо идти, — вмешался Карл.

— Хорошо. Идите. — Брайан встал и пожал Тому руку. — Рад, что мы поняли друг друга.

— Я тоже, — с улыбкой отозвался Том.

— Ладно, идем, — сказал Карл, понимая, что МакГинти нашел в Томе родственную душу.

Идя с Карлом по коридору, Том обобщил все услышанное так:

— Пожалуй, самое трудное — добиться пе­ремен на верхних этажах. Какую пользу вы из­влекли из изучения взглядов работников на по­литику компании?

Карл закатил глаза.

— Когда вы спрашиваете у служащих, как можно было бы улучшить производственную сре­ду, вы должны быть готовы ко всему — в том числе и к нежеланию высказываться. Многие служащие понимают, что над ними стоят суро­вые начальники, и потому часто не решаются де­литься своими идеями. Эта боязливость работ­ников привела нас к внедрению программ пере­подготовки для менеджеров и начальников, на­целенных на правила эффективного руководства и работы с коллективом. Налаженная нами об­ратная связь помогает менеджерам постоянно совершенствоваться в этом отношении.

Довольно скоро мы поняли, что менеджмент сможет укрепить доверие с подчиненными толь­ко через быстрейшую реализацию тех перемен, за которые высказывались наши работники. На­пример, в ответ на требование ускорить процес­сы принятия решений мы децентрализовали структуры управления подразделениями. Помес­тив центр принятия решений ближе к клиентам, мы также избавились от соперничества между подразделениями.

Этот шаг дал больше власти людям на местах и одновременно укрепил провозглашенные нами ценности этичности и превосходства. В резуль­тате объем заказов в прошлом году вырос на 20 процентов — в то время как у наших конку­рентов этот показатель снизился на 10 процен­тов. Это яркий пример нашей ценности «успеха» в действии.

— Расскажите подробнее о соперничестве между подразделениями, — попросил Том. — В моей компании существует такая же проблема.

— Пожалуйста, — ответил Карл. — Конеч­но, ни для кого не секрет, что между департа­ментами, например между отделами сбыта и мар­кетинга, производственным отделом и отделом контроля качества, бухгалтерией и финансовым отделом и т. д., существует внутренняя конку­ренция. В сущности, разногласия между этими людьми порождаются разным углом зрения на одни и те же вещи. Как правило, трения имеют место между краткосрочным мышлением и бо­лее долгосрочными перспективами. Но это тоже упрощенный взгляд. Очень часто речь идет о разногласиях между разными типами характе­ра, заправляющими в разных подразделениях.

— И когда они сталкиваются по работе, на­чинается противоборство?

Карл кивнул.

— Я поражен вашим знанием традиционных конфликтов между отделами, — продолжал Том. — Полагаю, вы стали разбираться в этом по роду службы — как омбудсмен, а?

— Главным образом, такое понимание при­шло ко мне, пока я наблюдал, как люди меняют свои взгляды со временем.

— Что вы имеете в виду?

— Одной из самых крупных и самых важ­ных для процесса ЦУ перемен, которую я на­блюдал, был переход от мышления «или то, или другое» к парадигме «и то, и другое». Люди при­выкли думать, что должно быть или так, или этак. Но и то, и другое не может быть правиль­ным одновременно. И обе стороны горячо отста­ивали «правильность» своего восприятия. Но когда они стали прислушиваться друг к другу и признавать, что и на другой стороне люди тоже достойные и неглупые, они постепенно пришли к парадигме «и то, и другое». И это позволило им перестать соперничать и начать сотрудничать. Зачастую добиться такой перемены удается за один сеанс РПОЛ.

— РПОЛ? — повторил Том. — Что это еще такое?

— РПОЛ означает «решение проблем, ори­ентированное на людей». Когда ситуация взыва­ет к РПОЛ, это отличный способ использовать конфликт в интересах перенастройки людей на ценности компании и их собственные ценности.

— Значит, ценности становятся способом ре­шения проблем между людьми? А что вы имели в виду, когда сказали, что «ситуация взывает к РПОЛ»?

— Видите ли, цель ценностного управления — в повышении эффективности работы компании, а не в ее торможении. Если мы будем использо­вать РПОЛ для решения всех мелких разногла­сий, людям просто не останется времени на ра­боту. РПОЛ используется только тогда, когда межличностный конфликт явно мешает успеш­ной работе коллектива, подразделения или ком­пании в целом.

— И как это работает?

Они остановились перед какой-то дверью, и Карл предложил:

— Давайте поговорим со специалистом. Это кабинет Сэма Петри. Он менеджер отдела об­служивания и одновременно омбудсмен со сто­роны управленческого аппарата. Сэм отлично овладел процедурой РПОЛ, достигая взаимопри­емлемых соглашений между служащими. И ка­жется сейчас он как раз этим занимается, — за­глянув в открытую дверь, добавил Карл.

Том тоже заглянул и увидел, что менеджер разговаривает с двумя работниками.

— Давайте подождем немного — может, они скоро закончат, — сказал Карл.

Том заметил, что Сэм, лысый мужчина в оч­ках, внимательно слушал, что говорили ему двое собеседников. Иногда он сам вставлял несколь­ко слов и указывал им на два плаката, висевшие на стене за его столом.

На одном Том разглядел список ценностей компании, а на другом крупными буквами был выведен заголовок: «Процесс РПОЛ».

Через несколько минут разговор был окон­чен, и двое служащих покинули кабинет, вроде бы оба вполне довольные достигнутым результа­том.

Карл представил Тома вышедшему им навстре­чу Сэму.

— Здравствуйте, — сказал Сэм. — Если вы с Карлом, следовательно, наверняка изучаете цен­ностное управление. Могу чем-то помочь?

— Да, — сказал Том. — Карл говорил, что вы эксперт по использованию процесса РПОЛ для достижения обоюдовыгодных соглашений между служащими.

— Я не уверен, что меня можно назвать экс­пертом, но именно этим я сейчас занимался с теми двумя сотрудниками, что только что ушли.

— И как прошло? — поинтересовался Том.

— Отлично, — сказал Сэм. — Я, в сущнос­ти, дал им возможность разобраться со своей проблемой самостоятельно, лишь время от вре­мени вступая в разговор, когда один из собесед­ников слишком поспешно реагировал, не дослу­шав противоположную точку зрения до конца. Моя роль заключалась в напоминании о наших руководящих ценностях и о правиле строго сле­довать процедуре РПОЛ.

— Расскажите мне о РПОЛ.

— Эта процедура заключается в серии вопро­сов или этапов, через которые все стороны долж­ны пройти вместе. Вопросы сформулированы таким образом, чтобы привести к разработке пла­на мероприятий, не допускающих повторения по­добных конфликтных ситуаций в будущем.

Сэм указал на висевшую за его спиной схему.

— Процесс разбит на три фазы: «определе­ние», «поиск решений» и «внедрение и контроль».

Присмотревшись к таблице, Том увидел, что каждая фаза, в свою очередь, разделена на сту­пени, каждая из которых разъяснялась подходя­щим случаю вопросом.

— Можете привести пример использования этой процедуры? — спросил Том.

— Конечно, — улыбнулся Сэм. — Одной из главных ценностей нашей компании является этичность. Когда дело касается служащих, од­ной из сторон этичности выступает самоуваже­ние. Вы ведь знаете об исследованиях, подтверж­дающих связь между самоуважением и произво­дительностью труда?

— Нет, но теперь буду знать.

— Почти не вызывает сомнений, что люди, которые чувствуют, что к ним на работе хорошо относятся, действительно работают лучше. И мы хотим вдохнуть жизнь в наш принцип этичнос­ти, не позволяя менеджерам подавлять чувство собственного достоинства подчиненных. Если человек работает хорошо, мы хотим, чтобы на­чальство признавало его заслуги и тем самым подкрепляло его самоуважение. Если человек допускает ошибку, мы хотим поправить его, но не унизительным для него образом. Здесь у нас проповедуется такой подход к людям: «Смотри на поведение, а не на личность».

<< | >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме Глава VII НАСТРОЙКА: ТРЕТЬЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ:

  1. Глава VI ВНЕДРЕНИЕ: ВТОРАЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ —
  2. Глава V ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕННОСТЕЙ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ ПРОЦЕССА ЦУ
  3. Глава VII РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЫ В ПРОЦЕССЕ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
  4. Финансы в общественном воспроизводстве. Распределение — важнейшая стадия воспроизводственного процесса
  5. Глава 25. Контрактная стадия управления проектом
  6. Глава 9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ СТАДИЯ АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ
  7. Глава 11. Заключительная стадия аудиторской проверки и контроль ее качества
  8. Настройка торговой системы
  9. ГЛАВА ТРЕТЬЯ. Функционально-стоимостной анализ деятельности управленческихподразделений
  10. Глава 19. Третья научно-техническая революция. Постиндустриальная цивилизация
  11. ГЛАВА 19 ТРЕТЬЯ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ. ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ ЦИВИЛИЗАЦИЯ
  12. Глава 19 Третья научно-техническая революция. Постиндустриальная цивилизация
  13. Настройка отражения начислений в учете
  14. Глава VII. Секуляризация
  15. Глава VIIАТТИКА В VII—VI вв. до н. э.
  16. ГЛАВА VII МАРЖИНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ
  17. ГЛАВА VII. РАСХОДЫ БЮДЖЕТА
  18. Другие настройки
  19. Глава VIIIЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ГРЕЦИИ в VII—VI вв. до н. э.