<<
>>

7.5. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Служебно-профессионалытое продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными.
Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-про-фессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального про-движения и фактической карьеры на практике происходит доволь-но редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.
Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руко-водящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низового звена упрааления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производ-ственной деятельности каждого конкретного руководителя прово-дится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие вто-рой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакан-тные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или за-числяются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, про-должают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего эвена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — ру-ководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Ру-ководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа лич-ностных качеств и профессиональных знаний, навыков претенден-та составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом эта-пе подготовки предусматривается стажировка линейных руково-дителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессио-нальные навыки, умение управлять коллективом, профессио-нально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя вы-носятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является вы-бор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руково-дитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в произ-водственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицирован-но действовать в экстремальных социально-экономических и по-литических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного под-разделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо про-изводить на конкурсной основе. Его должна осуществлять спе-циальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управ-ления персоналом; при необходимости могут быть привлечены независимые эксперты.
В качестве примера на рис. 7.7 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном машиностроительном акционерном обществе. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше.
В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях.
На рис. 7.8 приводится типовая схема служебно-профессиональ- ного продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.

Рис. 7.7. Логическая схема процесса управления служебно- профессионэльным продвижением линейных руководителей
Третий этап
Работа в должности руководителя низового эвена управления

Нет

Обучение
Стажировка
Работа
Оценка и отбор в группу резерва кадров В
I
Оценка и отбор для выдвижения на вакантную должность руководителя среднего звена управления

Четвертый этап
Нет
Работа в должности руководителя среднего звена управления
I
/^Оценка и отбор4-. ¦<Г в группу резерва

Обучение
Стажировка

Оценка и отбор для выдвижения на должность руководителя высшего эвена управления

Пятый этал
Работа в должности руководителя высшего эвена управления
Рис. 7.7. (Окончание)

Рис. 7.В. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель]
Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе замести-телей по принципу «чем хуже, тем лучше».
<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме 7.5. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА:

  1. 10.4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
  2. Подсистема управления наймом и учетом персонала
  3. Раздел 6. Персонал и управление
  4. 2.6. Персонал и управление
  5. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  6. 6.2. Организационный план. Управление и персонал
  7. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
  8. Подсистема управления развитием персонала
  9. Аттестация персонала организаций основного звена управления
  10. 4. Планирование управления обучением персонала
  11. 6.4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала
  12. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ
  13. 7.1.3. Управление социальной защитой персонала
  14. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия