<<
>>

5.3. Стратегия управления персоналом

Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления персоналом заключается в ответе на три важнейших вопроса:

Где сейчас находится организация и ее персонал?

В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Выделяют следующие цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения ква-лификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом (СУП):

долгосрочность оцениваемых перспектив;

направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

создание возможностей эффективной реализации потенциала;

альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергический эффект.

Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;

наличие гибкой системы организации работ;

использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является ин-тегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

сотрудники организации;

условия труда;

структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий.

Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия УП ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии УП. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УП показана в табл. 9 и табл. 10.

Таблица 9 (начало) Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Предпринимательская стратегия

Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовле-творение всех требований за-казчика. В центре внимания - быстрое осуществление бли-жайших мер, даже без соответ-ствующей проработки Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие со-трудники не менялись Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника.

Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соот-ветствующего интересам ра-ботника Стратегия динамического роста

Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, по-скольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего раз-вития организации Сотрудники должны быть орга-низационно закреплены, обла-дать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сего-дняшние возможности и раз-нообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности

В центре внимания - сохране-ние существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует об-ширная система различного рода процедурных правил Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленно-сти сотрудников Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных пред-ставлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие лично-сти: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УП

Окончание табл. 9 Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Ликвидационная стратегия

Продажа активов, устранение возможностей убытков, в бу-дущем - сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожи-дается дальнейшее падение прибыли Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации Набор маловероятен из-за со-кращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.

Развитие личности: ограниче-но, основаны на служебной не-обходимости.

Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения Стратегия круговорота (циклическая)

Основное - спасти организацию.

Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ори-ентироваться на большие цели и дальние перспективы Требуются разносторонне раз-витые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможно-сти, но тщательный отбор пре-тендентов.

Продвижение: разнообразные формы

Таблица 10 (начало) «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру1 Конкурентная стратегия Стратегия УП Обеспечение ресурсами Развитие ЧР Вознаграждение Стратегия инноваций Привлечение и удержание высококвалифицированных людей со склонностью к инновационным действиям и хорошим

послужным списком в области инноваций Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для уве-личения инновационных качеств Обеспечение финан-совыми стимулами и вознаграждение за успешные инновации

Окончание табл. 10 Конкурентная стратегия Стратегия УП Обеспечение ресурсами Развитие ЧР Вознаграждение Стратегия качества Использование сложной процедуры отбора для принятия людей, способных обеспечить качество и высокий уровень обслужи-вания потребителей Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специа-лизированного курса обучения Связь вознаграждения с качеством ре-зультатов и дости-жением высоких стандартов обслужи-вания потребителей Стратегия посредством лидерства в издержках Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокра-щения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций Проведение обучения, направленного на по-вышение производи-тельности труда; про-ведение обучения работе по методу «точно в срок», который тесно связан с непосредст-венными потребностями бизнеса и может запустить процесс зна-чительного повышения эффективности Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соот-ношения цены и ка-чества и во избежание лишних затрат

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

этап анализа;

этап планирования (выбора);

этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (БШОТ-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

миссия организации;

анализ внешней и внутренней среды;

формирование и выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

Разрабатывая стратегию УП, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов системы УП.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

- снизу - вверх: Подразделения > Собственная стратегия и план мероприятий > Интеграция в единый план организации;

- сверху - вниз: Руководство > Стратегия развития > Стратегия и

план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии УП являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного про-движения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.

<< | >>
Источник: Л.Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С.Л. Тарасова . Управление персоналом. 2008

Еще по теме 5.3. Стратегия управления персоналом:

  1. 4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 4.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  3. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. 4.1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ - ОСНОВАФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  5. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  6. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  7. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  8. 88. Управление персоналом в организации
  9. Управление персоналом организации
  10. Концепция управления персоналом
  11. Основные подходы к управлению персоналом
  12. 2.1. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  13. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ