<<
>>

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

изменение масштаба оперативной деятельности;

изменение направлений деятельности (структурных изменений);

реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении

реорганизаций.

Принудительный метод.

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в

отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки.

Изменение изначально обречено на провал);

неспособности устранить первопричину сопротивления;

преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений.

В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные

сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 13.1.

Таблица 13.1 Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая Быстрота Большое срочность изменений сопротивление Адаптивный Небольшая Слабое Медленность срочность сопротивление Кризисный Угроза Слабое Жесткий дефицит существования сопротивление времени Риск неудачи Управление Средняя Подгонка к Сложность сопротивлением срочность моменту

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

<< | >>
Источник: Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ,2002. —560 с.. 2002

Еще по теме Стратегии и методы реорганизации:

  1. 4.3. Оценка и стратегии управления стоимостью компаниив процессе реорганизации4.3.1. Способы реорганизации юридических лиц
  2. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  3. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  4. РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯКОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА , МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  5. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  6. ГЛАВА 3. Реальный пример реализации стратегии развития компании, основанной на методах бизнес-планирования
  7. Этапы реорганизации
  8. 3.5.1. Реорганизация акционерного общества
  9. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  10. 79. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ
  11. 51. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ
  12. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  13. 55. Ликвидация и реорганизация акционерного общества
  14. Реорганизация юридического лица.
  15. 26. Особенности реорганизации и ликвидации кредитной организации
  16. Реорганизация юридического лица
  17. Виды реорганизация юридического лица
  18. 12.5 ФИНАНСОВЫЕ ВОПРОСЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ И ЛИКВИДАЦИИ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА
  19. 49. Ликвидация и реорганизация общества с ограниченной ответственностью
  20. 20. Реорганизация юридического лица