<<
>>

3.4. Современные методы и правила разрешения конфликтов

В настоящее время для устранения конфликтов используют две группы методов - структурные и межличностные.
Методы управления конфликт] юй ситуацией

Структурные
Межличностные (психологические)



2) Коорлннаиномные н мггегршмжные
I) Рагьнснение грсбоканнй
1) Укломеине
2) (I .'шжиняшм
чеинюмы

3) (Юшеоргантаиионшде
и ком11.
юкх и1» к' 1клн
4) Структура мшнряжосний
3) Прннужленне
5) Решение ироблсмк

системы
4) Компромисс
Рис. 3.5. Управление конфликтной ситуацией
Межличностные (психологические) стили разрешения конфликтов представлены в модели Томаса-Килмана (рис. 3.6).
К структурным методам разрешения конфликтов относятся следую щие:
разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности) ;
координационные и интеграционные методы (один из них - цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри предприятия. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. При этом конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений);
направление усилий всех участников на достижение общих
целей;
создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).
Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.
Уклонение - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов,
незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны - отложить решение конфликта (как-нибудь само собой урегулируется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.
Сглаживание - это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.
Компромисс - это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода - взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.
Конкуренция - привести к доминированию и в конечном итоге «уничтожению» одного партнера другим: «Чтобы я победил, ты должен проиграть».
Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция также может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.
Сотрудничество - это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.
Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон. В идеальном случае конфликт сам подскажет стиль поведения в конфликте. Если ни цель, ни отношения не особо важны, благоразумнее уклониться от конфликта. Когда важна цель, а взаимоотношения имеют меньшее значение, наилучшим выходом из конфликта может оказаться доминирование. Вместе с тем, когда отношение намного важнее, чем цель, разумнее прибегнуть к тактике «сглаживание». Это та ситуация, о которой говорят: «Стоит ли ссо-риться из-за пустяков?» И все же в самом единственном варианте, когда важны и цель, и отношения с оппонентами, без сотрудничества в том или ином виде не обойтись.
В том случае если выбирается сотрудничество, то первое, что нужно сделать - это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.
Отметим, что видов сотрудничества множество. На наш взгляд, следует рассмотреть вариант, предложенный Н.Н. Обозо-
вым. Так, в соответствии с мнением Н.Н. Обозова, « процедура
разрешения конфликта включает семь этапов и на каждом требуется соответствующее усилие для достижения успеха, а именно:
Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам. Вспомним, что конфликты неизбежны; главное - как с ними справляться.
Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается оперативно. Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к его разрешению. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречу лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.
Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме - это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и в особенности - как каждая оценивает свой «вклад» в конфликтующую ситуацию. Не менее важно выяснить, что каждая из сторон не видит и не признает, намеренно или случайно. Насколько возможно, постарайтесь исключить «скрытые интересы», личные амбиции или обиды, которые могут затемнить суть конфликта и усложнить его разрешение. С этой целью лучше сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стараясь не переходить на личности.
Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе целесообразно использовать тактику «мозговой атаки», поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения. Даже абсурдная идея может после обсуждения стать плодотворной или, наоборот, может объединить стороны в ее отрицании, т.е. посодействует взаимопониманию и сближению позиций.
Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч.
Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, когда, где и кем. Желательно приступить к этому как можно скорее: отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон.
Оцените принятое решение. Даже при самом удачном со-глашении могут оставаться недоговоренности. Это может проявиться в беседах, в намеках и жестах участников. Дайте возможность всем участникам высказаться открыто, а именно спросите у каждого: «Насколько вас удовлетворяет ход переговоров? Не кажется ли вам, что готовое решение попросту навязывается? Как вы думаете, были ли обеспечены обоюдные выгоды? Что вам понравилось в решении больше всего, а что меньше всего? Что, по вашему мнению, следует включить, в решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей? » [82].
На наш взгляд, необходимо найти объективные критерии, а для того, чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. При этом решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их. Вместе с тем, объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то соглашение будет наиболее стабильным и длительным, а если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.
В некоторых случаях применяют голосование, которое может быть и тайным, - это снижает конформизм участников обсуждения по отношению к групповому мнению. При этом после урегулирова-ния разногласий целесообразно составить какой-либо документ. Это может быть резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении, чтобы документально зафиксировать обязательства сторон. Иногда составляют поэтапные резюмирующие документы. Так, например, договор - это не просто добрая воля, он раскрывает отношения партнеров или спорящих друг с другом. При этом договор должен быть сбалансированным независимо от того, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но договор должен побуждать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения, а несбалансированное соглашение недолговечно.
Обычно конфликтующим сторонам, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности от обязанностей другого. Отметим, достаточно успешно разграничивает ответственность поведенческое соглашение. В том случае, если соглашение подробно характеризует поведение, каждый участник должен вы-полнять свои четко определенные обязанности - а это гораздо результативнее. Вместе с тем, если договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.
Необходимо отметить и то, что процесс переговоров зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например взгляды, мотивы, потребности участников, плохо поддаются управляющему воздействию (человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления). Однако наука и практика выработали и здесь некоторые общие рекомендации. Для того, чтобы минимизировать конфликт или сделать его конструктивным, психологи советуют руководствоваться следующими правилами.
1. Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Но как обычно партнер реагирует на инициатора конфликта? Зачастую сугубо отрицательно и при этом обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опят затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый человек готовится дать отпор инициатору.
Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина - какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает.
Необходимо помнить, что всякий другой - тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие. Сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство или различие точек зрения, эмоциональных состояний, поведения. Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже раздражение. Различие порождает напряженность, но затем возможен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он».
Создавайте атмосферу сотрудничества. В начале встречи несколько минут следует провести в неофициальной беседе, «раста-пливающей лед» отчуждения. При этом представителям обеих сторон следует предоставлять одинаковое время для выступлений, чтобы не возникло доминирования одной из них. Следует подчеркивать моменты, по которым удалось сблизить позиции. И главное условие - спокойный тон и постоянно подчеркиваемая уверенность в неизбежности сотрудничества.
Даниэль Дэна указывает на то, что «... в конфликтной ситуации мы действуем зачастую под влиянием «ложных инстинктов». В древнейшие времена лучшим способом избежать опасности было бегство, которое избавляло от угрозы и, если бегство было невозможным, лучшим способом самозащиты был ответ на силу силой в надежде уничтожить противника. Этот механизм реагирования на опасность постепенно стал нашим инстинктом, но сегодня мы должны уметь обуздывать инстинкты. Опасность, исходящая от наших сотрудников и друзей, - это очень редко физическая опасность. Разрыв отношений - слишком радикальная мера разрешения конфликта. Это наши инстинкты заставляют нас действовать так, будто мы столкнулись с тигром. Такая реакция бессознательна, хоть и универсальна. Сознательно же мы используем современные формы борьбы. Физическое нападение уступило место такой тактике, как, например, сокращение доходов, неприятие возражений и выдвижение ультиматумов. Физическое бегство уступило место попыткам уклониться от встречи, не отвечать на телефонные звонки. Поэтому всем нам необходимо, преодолевая свои порывы, стремиться к установлению сотрудничества» [92].
Стремитесь к ясности в общении. Заранее следует приготовить заявления, схемы, чертежи, диаграммы, таблицы с тем, чтобы вся информация дошла до противоположной стороны быстро и без искажений. При этом очень важно уметь выслушать партнера. Полезно пояснять и обобщать сказанное оппонентом. Это помогает контролировать правильность понимания. Вопросы тоже полезны, но когда их слишком много, партнер может перейти к обороне.
Будьте сдержанны. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того, чтобы эмоционально убеждать противника в его неправоте, следует объяснить, почему вы воспринимаете его так, а не иначе, и что, по-вашему, он может сде-лать.
Нередко конфликтующие партнеры в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, наметить выходы из конфликта, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. При этом партнеры категоричны, безапелляционны и требовательны, говорят в повышенных тонах, не выбирая выражений.
Не переходите «на личности», не оскорбляйте чувство собственного достоинства другой личности. Многие люди, однако, конфликты с другими людьми воспринимают как сугубо личное. Каждый конкретный обидчик становится для них воплощением зла, а недовольство им распространяется на его пол, возраст, профессию, образование, национальность. Поэтому всемерно старайтесь от-влечься от обсуждения личных качеств как ваших собственных, так и другого.
Будьте открыты для новой информации. Простейший способ получить информацию - задавать вопросы. Другой способ - давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на вашу информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей.
Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях сторон. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение - это компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Каж-дое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если, вместо того чтобы спорить по поводу позиций, исследовать лежащие в их основе интересы (свои и другие), то может появиться взаимовыгодный вариант решения.
Обобщая изложенное, подчеркнем еще раз, что умение управлять конфликтами - важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого невозможно эффективное осуществление функций управления в современных условиях.
Типы поведения в конфликтных ситуациях описаны в модели Томаса-Килмана (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Конфликтная модель Томаса-Килмана
.
<< | >>
Источник: Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н.. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник- СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 .-25 1 с.. 2007

Еще по теме 3.4. Современные методы и правила разрешения конфликтов:

  1. 80. Методы, типы и формы разрешения социально-трудовых конфликтов
  2. § 3. Разрешение конфликтов
  3. 78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, ИХ РАЗРЕШЕНИЕ
  4. 79. Разрешение социально-трудовых конфликтов
  5. 4. Возникновение и разрешение конфликта
  6. СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  7. 3. Способы разрешения политических конфликтов
  8. СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ: ГЕНЕЗИС И МЕХАНИЗМ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
  9. 35. Основные межличностные стили разрешения конфликтов
  10. ГЛАВА 5. СОЦИАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
  11. 13.2. Образцы документов, применяемых при разрешении конфликтов