<<
>>

социологические методы оценки персонала

Путь решения такой задачи лежит в плоскости разработки социологических методов оценки персонала. Смысл этих методов состоит в том, чтобы на основе информации о предмете оценки государственного служащего, полученной от различных субъектов оценки, выявить ее обобщенный показатель.
Именно они могут быть тем инструмен-том в руках руководителей и специалистов кадровых служб, который позволит дать и комплексную индивидуальную оценку и оценку всего состава персонала органа государственной власти. Решение этой задачи не простое. Однако если найти примерно одинаковую структуру критериев, по которым производить оценку персонала, а их содержание наполнить именно теми индикаторами, которые отражают специализацию и уровень самой должности, то вполне возможно вести речь о создании унифицированной системы оценки персонала государственной службы. В первую очередь это следует делать для государствен-ных служащих, замещающих государственные должности государственной службы категории "В". Для подавляющего большинства должностей этой категории группы критериев (состав индикаторов оценки) и система оценок могут быть примерно одинаковыми, не считая содержания критериев, обусловленных специализацией должностей и группы должностей.

Примерная структура критериев, по которым следует

оценивать государственного служащего, может иметь следующий состав (схема 1.). Эти критерии одновременно оп-ределяют и структуру предмета оценки персонала государ-ственной службы. В практике оценки персонала такая структура наиболее востребована. В ней находят отражение, во-первых, качества, которые раскрывают человека в системе социальных отношений, - это его личностные и прежде всего волевые, морально-психологические характеристики; во-вторых, качества, которые свидетельствуют о его организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность труда; в-третьих, качества, которые характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации профессионального опыта на занимаемой должности.

Содержание этих критериев:

Схема 1. Структура критериев оценки

- профессиональные - это характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда государственного служащего;

деловые - они характеризуют организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость, эффек-тивность деятельности персонала;

морально-психологические - раскрывают такие особенности человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическую устойчивость;

интегральные - это характеристики, которые образуются на основе целого ряда других присущих человеку ка-честв и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, общей культуре, культуре мышления, речи.

Содержание этих критериев определяется составом тех характеристик, которые подлежат оценке, и зависит от групп должностей. Каждая из должностей может иметь свой набор характеристик, которые следует устанавливать и оценивать в перечисленной группе критериев в зависимости от их специализации, но структура критериев остается неизменной - профессиональные, деловые, морально- психологические, интегральные.

Предмет оценки задает и требования к инструментарию оценки - способам, методам, методикам, которые используются для получения необходимой информации о государственном служащем.

Отечественная и зарубежная наука располагает немалым арсеналом средств и подходов к оценке персонала. С их помощью можно с разнообразных позиций подойти и к самому предмету оценки (т.е. к тому, что подлежит оценке) и определиться с субъектом оценки (т.е. к тому, кто осуществляет оценку) и со средствами оценки (т.е. - какими способами и процедурами производится оценка) и др.

Подавляющее большинство методов можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании не- формализуемых подходов к изучению человека (собеседование, групповая дискуссия, наблюдение).

В обеих группах, как правило, используются либо формализованные (цифровые, графические), либо вербальные средства представления результатов оценки. Каждое из средств имеет и достоинства, и недостатки. Объединение преимуществ этих средств представления результатов оценки таит в себе не-мало достоинств.

Что во всем этом многообразии оценочного инструментария, как правило, не устраивает практиков и прежде всего руководителей, специалистов по управлению персо-налом?

Во-первых, это трудоемкость самой процедуры оценки. Ведь она, как правило, связана с необходимостью посто-янной систематизации и фиксирования сведений о человеке, результатах его труда, необходимостью постоянного накопления и обновления информации, ее анализа и т.д. Некоторые методы оценок еще, ко всему прочему, требуют использования значительного количества статистического материала и различного рода коэффициентов, для обработки которых необходимо много времени, сил и средств.

Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных систем оценки персонала сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы целенаправленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых для организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на вышестоящую должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.

В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного инструментария оценки и немалых материальных и финансовых ресурсов.

В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к оценке персонала из-за сложности самой ее процедуры, неопределенности предмета оценки государственного служащего, что создает благоприятную почву для зарождения недовольства среди государственных служащих и как следствие - конфликтных ситуаций.

В силу этих и ряда других факторов в настоящее время в органах государственной власти практически нет систем оценок, принятых и известных, к примеру, всему персоналу, а самое главное - эффективных.

В "Положении о проведении аттестации федерального государственного служащего" в качестве основного метода оценки служебной деятельности государственного служащего рекомендуется описательный подход. По нашему мнению, он в настоящее время не является достаточно продуктивным, во многом ограничивает использование в работе с персоналом возможностей науки и компьютерной техники. В то же время Положение не запрещает применение иных методик оценки персонала государственной службы при проведении аттестации государственных служащих. Мы бы рекомендовали шире использовать возможности методов оценки с использованием социологических методов изучения предмета оценки государственного служащего, а также возможностей ЭВМ.

Достоверность оценки персонала государственной службы при описательном подходе в большинстве своем ограничена формальными показателями (уровень образования, общий стаж работы, стаж работы по специальности, сведения о повышении квалификации и др.). Что же касается оценки результатов труда, процесса труда, его личностных и профессиональных качеств, то здесь преобладает субъективизм оценивающих. Механизмы защиты от него на уровне технологии оценки не предусматриваются ни одним документом по работе с персоналом государственной службы.

Существенно снижает степень субъективизма оценивающих метод экспертных оценок. Здесь субъектами оценки выступают несколько человек. Это могут быть и руководители разных уровней - непосредственные и прямые, руководители других структурных подразделений, а также члены коллектива или специально созданная группа экспертов. Однако и в этом случае возможность повышения объективности и точности оценки во многом зависит от того, какие используются средства представления результатов оценки. Если, к примеру, используется словесное представление результатов оценки, то она становится не менее затратной, но более длительной. В этом случае точность оценки еще зависит и от способности субъектов оценки однозначно охарактеризовать качества личности, к примеру, именно теми понятиями, которые наиболее точно их отражают. Здесь важна также и однозначность понятий, то есть, чтобы все эксперты в одно и то же понятие вкладывали одинаковое содержание. Допустим, что и эксперты и руководитель отнеслись к процедуре оценки добросовестно и избрали вербальное (словесное) представление информации об оцениваемом человеке. Тогда возникает другая проблема - как сравнить данные ими оценки. Без контент-анализа здесь не обойтись, а это еще больше усложнит процедуру оценки.

В то же время, при оценке, проводимой хорошо подготовленным руководителем, способным точно, ясно и ярко характеризовать оцениваемого, к примеру, качества своих подчиненных, этот способ оценки несомненно имеет свои достоинства. Он позволяет вложить в оценку всю силу и богатство профессионального и литературного языка. Увы, такой возможностью обладают лишь немногие из тех, кто должен оценивать своих подчиненных. Да и вряд ли им нужно заниматься на практике таким выписыванием портретов своих подчиненных. Поэтому при всех достоинствах письменных характеристик, отзывов как метода оценки и представления ее результатов, его возможности в практике применения в современных условиях крайне ограничены. Основная причина - затруднена сравнимость результатов оценки, невозможность прослеживания динамики изменения показателей оцениваемого, оценки изменения этой динамики, представления результатов оценки и др. Но это не означает, что некоторые достоинства этого неформализуемого метода не могут найти своего места в сочетании с другими методами оценки и формализованными средствами представления ее результатов.

Большими возможностями для сравнения результатов оценки обладают те методы, которые основаны на использовании заранее определенных, фиксированных сторон объекта оценки. Это может быть установленный перечень личностных или профессиональных качеств человека, различных сторон процесса его деятельности, отношений в коллективе, результатов труда и др. Это формализованные методы оценки. Для таких методов, как правило, используются цифровые и графические средства представления ее результатов - баллы, соответствующие шкалы оценок, а также графические профили. Наиболее распространенными являются шкалы: от 1 до 5, от 1 до 10, от 1 до 100 баллов. Шкала представляет собой последовательность чисел, а интенсивность и направленность шкалы задана описанием лишь полярных позиций оцениваемых характеристик. Есть и другие виды шкал, которые используются, к примеру, при графическом представлении результатов оценки.

Помимо отмеченного достоинства формализованных методов оценки - возможности сравнения результатов, они позволяют отслеживать динамику изменения результатов оценки во времени, варьировать наборы оцениваемые индикаторов в зависимости от потребностей практики, использовать компьютерные средства для проведения оценки И др.

Для применения формализованных процедур оценки, как правило, используются соответствующие бланки (оценочные листы, аттестационные листы). Они выполняют роль своеобразных накопителей информации о человеке, представленной одним из экспертов. Об их обобщенных достоинствах и недостатках можно сказать лишь то, что они позволяют упростить представление результатов оценки, сделать их приемлемыми для обработки с помощью компьютерных средств, наглядно представить оцениваемые параметры и показатель оценки, оперативно провести сравнение оценок и др. Интерес в этом отношении представляет метод графического профиля. В этом методе вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма - профиль ломаной линии, полученный в результате соединения точек количественных значений оцениваемых качеств, отмеченных на графическом поле. Пример графического представления результатов оценки показан на схеме 2. Аттестационные листы, которые используются в настоящее время для оценки государственного служащего, не позволяют применять средства автоматизации при обработке результатов оценки.

Важной проблемой разработки структуры и содержа-ния бланка (аттестационного листа) является наполняемость его теми индикаторами, которые одновременно выступают и предметом оценки и критериями оценки.

Подходы, способы, формы, методики оценки имеют свои преимущества и свои ограничения, свою точность измерения и т.д. Желание же любого практика и исследователя, как правило, состоит в том, чтобы попытаться найти способ соединить достоинства конкретных методов, подходов и избавиться от присущих им недостатков.

Решение этой проблемы позволило автору разработать метод корреляции формализованных и не формализованных процедур на основе экспертных оценок с использованием специализированного бланка оценки - метод "УБАО-ТАИ".

Оценка персонала производится с использованием разработанного автором универсального бланка актуальной оценки персонала (УБАОП-93-ТАИ) ( См. табл. 1).

Описание и квалификация оцениваемых уровней индикаторов приводится в специальном приложении к универсальному бланку актуальной оценки "Ориентировочное соответствие баллов вербальному описанию оцениваемых критериев". Его содержание составляет описание числовых значений избранной шкалы оценки по каждому подлежащему оценке индикатору.

Схема 2. Графическое представление результатов оценки

Проводимые с 1993 г. испытания метода показали его достаточно высокую точность оценки персонала. С его помощью проводилась оценка как руководителей в системе государственной службы, так и руководителей ряда предпринимательских структур.

Таблица 1

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ БЛАНК АКТУАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (УБАОП-93-ТАИ) Вариант: руководитель

1.00. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

1.01. 1.02. фамилия, имя, отчество дата рождения 1.03. 1.04. уровень образования: высшее, и/высшее, ср.сп. название учебного заведения, год окончания и др. 1.05. 1.06. специальность и квалификация по образова занимаемая должность нию 1.07. 1.08. 1.09. 1.10. дата вступл. в дояжн. общ. трудовой стаж стаж работы по спец. по стаж по приобр. обр. специальн. 1.11. 1.12. 1.13. 1.14. ученая степень ученое звание год повышения предыдущий

квалификации показатель

2.00. КРИТЕРИИ 2.01. Профессиональные Баллы атте-стующих Описание оцениваемых индикаторов 1 2 3 2.01.00. Профессиональные знания 2.01.01. Профессиональные умения и навыки 2.01.02. Знания документов, регламентирующих служебную деятельность 2.01.03. Способности к накоплению и обновлению профессионального опыта 2.01.04. Степень реализации опыта на занимаемой должности 2.01.05. Способность к творческому применению профессионального опыта 2.01.06. Показатель по критерию 2.01.07. Предыдущий показатель 2.02. Деловые 2.02.00. Организованность и собранность в прак-тической деятельности 2.02.01. Ответственность и исполнительность 2.02.02. Инициатива и предприимчивость 2.02.03. Самостоятельность решений и действий 2.02.04. Руководство подчиненными и результа-тивность деятельности 2.02.05. Качество конечного результата деятель-ности 2.02.06. Показатель по критерию 2.02.07. Предыдущий показатель 2.03. Морально-психологические 2.03.00. Гуманность 2.03.01. Способность к самооценке 2.03.02. Этика поведения, стиль общения 2.03.03. Дисциплинированность 2.03.04. Справедливость и честность 2.03.05. Способность адаптироваться к новым условиям 2.03.06. Лидерство 2.03.07. Показатель по критерию 2.03.08. Предыдущий показатель

2.04. Интегральные 2.04.00. Авторитетность 2.04.01. Интенсивность труда (работоспособность) 2.04.02. Культура мышления и речи 2.04.03. Коммуникативность 2.04.04. Общая культура 2.04.05. Культура работы с документами 2.04.06. Показатель по критерию 2.04.07. Предыдущий показатель

3.00. ШКАЛА ОЦЕНОК И ОБОБЩЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

3.01. Показатель

3.02. Высокий

3.03. Достаточный

3.05. Низкий

3.04. Удовлетворительный

4.00. ВЫВОДЫ

4.01.

указывается предложение о должностном изменении или материальном вознаграждении 4.02. Мнение и подпись

оцениваемого 4.03. Согласен полностью 4.04. Согласен в основном 4.05. В большей степени не согласен 4.06. Категорически не согласен

5.00. ПОДПИСИ АТТЕСТУЮЩИХ

3.

Должность непосредственного руководителя Дата Подпись

Должность вышестоящего руководителя Дата Подпись

Должность вышестоящего руководителя Дата Подпись

Важнейшее его достоинство состоит в том, что он позволяет существенным образом снизить степень субъективности оценки. На основе метода создается система оценки персонала. Причем речь идет не только об оценке его личностных качеств, но и об оценке проявленного (актуального) профессионального опыта, его потенциальных профессиональных возможностей (степени реализации профессионального опыта на занимаемой должности), а также процесса и результатов его труда, отношений в организации, в том числе уровня авторитета и др.

Результаты работы экспертов (заполненный бланк) подлежат автоматизированной обработке. Метод позволяет решать многие практические задачи по управлению персоналом в системе государственной службы (накопление статистических данных, отслеживание динамики изменения показателей оцениваемых индикаторов, установление рейтинга персонала по группам должностей и др.).

Бланк состоит из блоков: общие сведения, критерии, шкала оценок и обобщенный показатель, выводы, подписи аттестующих. Бланк может быть использован как для ав-томатизированной, так и для ручной обработки.

Основную нагрузку в бланке несет блок " критерии". По вертикали деление этого блока состоит из трех частей: собственно критерии (профессиональные, деловые, морально-психологические, интегральные) - формализованная часть; баллы аттестующих - это те оценки, которые выставляют эксперты; вербальная оценка оцениваемых индикаторов - это та часть, где дается неформализуемое описание оцениваемых индикаторов.

Блок "шкала оценок и обобщенный показатель" содержит четыре уровня оценки результатов: высокий, достаточный, удовлетворительный, низкий. Шкала оценок помимо "нечетких" критериев (высокий, достаточный и т.д.) может содержать и другие выводы. В таком случае выс-шему уровню будет соответствовать вывод - "достоин на-значения на вышестоящую государственную должность"; достаточному - "соответствует замещаемой государственной должности"; удовлетворительному - "соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомен-даций аттестационной комиссии по его служебной дея-тельности"; низкому - "не соответствует замещаемой госу-дарственной должности".

В отличие от трех возможных уровней оценок, которые предусматриваются по результатам аттестации в соответствии с "Положением о проведении аттестации федерального государственного служащего" здесь предлагается четыре уровня оценки. На наш взгляд, распределение государственных служащих по признаку различия уровней их оценок больше соответствует потребностям практики. Надо сказать, что в ряде стран, в частности, в ряде земель Германии, приняты многоуровневые (5-7) шкалы оценок государственных служащих.

Выявление уровня оценки результатов производится путем сравнения обобщенного показателя с цифровым интервалом, который соответствует одному из указанных уровней. Для каждого из уровней произведен расчет его цифрового диапазона.

Содержание критериев составляют характеристики, подлежащие оценке. Наполняемость содержания критериев зависит от категорий персонала (руководители, специалисты, технические исполнители), групп должностей, специфики деятельности персонала.

В качестве экспертов, осуществляющих оценку, выступают: непосредственный руководитель, вышестоящие ру-ководители, а в случае конфликтных ситуаций роль экс-пертов могут выполнять другие сотрудники, знающие оце-ниваемого, а также предполагается и самооценка.

Неформализуемая часть бланка может заполняться при любых обстоятельствах и содержать дополнительные све-дения, относящиеся к характеристике оцениваемого инди-катора. Однако в обязательном порядке она подлежит за-полнению в случае выставления баллов: более 4,5 и менее 2,5.

По каждому индикатору экспертом выставляется оценка от 2 до 5 баллов. Каждый индикатор имеет четыре уровня проявления и каждому уровню соответствует уста-новленный интервал баллов. Причем внутри интервала может использоваться балл с интервалом 0,1. Первый эксперт обязан оценить все индикаторы, а все последующие эксперты - в зависимости от того, насколько они это смогут сделать объективно.

Показатель по каждому критерию выводится как среднее арифметическое из суммы оценок, выставленных по оцениваемым индикаторам. Обобщенный показатель исчисляется как среднее арифметическое из суммы четырех показателей и сравнивается с одним из расчетных интервалов шкалы оценок.

Внедрение системы оценки персонала государственной службы на основе метода "УБАО - ТАИ" предоставляет возможность создать механизмы, детерминирующие реализацию карьерной стратегии в организации, опираясь преимущественно на проявленные (актуальные) способности человека, реальные результаты его деятельности, про-явленный уровень профессионализма и, что немаловажно, - существенным образом повысить объективность оценки государственного служащего. Метод предусматривает не-сколько степеней защиты от субъективизма.

Таким образом, актуальность проблемы разработки критериев и методов оценки персонала государственной службы требует поиска и ученых, и практиков. Сегодня еще нет оснований говорить о том, что эта проблема снята с повестки дня для кадровых служб органов государственной власти. От того, насколько успешно она будет решена, зависит эффективность решения задач управления персоналом государственной службы.

<< | >>
Источник: Под. ред. д-р социол. наук, проф. Е. В. Охотского. Управление персоналом государственной службы: Уч.-метод. пособие. — М.: Изд-во РАГС,1997. — 536 с.. 1997

Еще по теме социологические методы оценки персонала:

  1. 8.2. Методы оценки персонала
  2. Методы оценки персонала
  3. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  4. КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
  5. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  6. ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ.Методы оценки управленческого персонала в организации
  7. Глава IXКРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
  8. Центры оценки персонала
  9. 3.5. Оценка персонала
  10. 6.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
  11. 8.1. Сущность и этапы оценки персонала
  12. Проблемы и этапы оценки персонала
  13. Метод социологический
  14. 3. МЕТОДЫ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ЗНАНИЯ
  15. 9.4. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
  16. Методы планирования персонала
  17. 9.2. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ