<<
>>

3.6. Расстановка персонала

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу. жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.
Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных

организациях.

Впутриоргапиищиопная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор.

После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице — лестница, (рис. 1.22 а, б).

Горизонтальное - - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целе-

вой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения. Директор

Заместитель директора Начальник цеха

Начальник участка

Мастер

Пенсионер

Директор 5 службы І ре а ачаль кто цех чальн II К ик частк а Начальник 4 отдела п Специалист

I о Консультант 2 1 1 Пенсионер Не бол ее 10 лег

б Рис. 1.22. Модели служебной карьеры: а — трамплин, б - лестница

Центростремительное направление в служебной карьере поднимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и 114

нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриоргани-зационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

исключение закрытости процесса управления карьерой;

изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, испо н,зуемых в конкретных кадровых решениях;

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест.

Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых

удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап - - этап продвижения - - продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебно-

го статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и

самовыражения. Последующий этап этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен

на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионалыюго продвиэ/сения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти.

Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно - профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

повышение в должности или квалификации.

перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,

понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,

увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно - профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,

предварительный выбор состава кадрового резерва,

сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,

формирование текущего резерва кадров.

ПРАКТИКУМ

Тест по оценке индивидуальных свойств личности

Для оценки темперамента широко используется тест EPI (Eysench Personality Inventory) английского психолога Г. Айзенка.

Содержание теста Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы:

Вы часто испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому, чтобы "встряхнуться", испытать возбуждение?

Часто ли Вы нуждаетесь в друзьях, которые Вас понимают, могут ободрить или утешить?

Вы человек беспечный?

Правда ли, что Вам очень трудно отвечать "нет"?

Задумываетесь ли Вы перед тем, как что-нибудь предпринять?

Всегда ли Вы сдерживаете свои обещания, не считаясь с тем, что Вам это не выгодно?

Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроения?

Обычно Вы говорите и действуете быстро, не раздумывая?

Часто ли Вы чувствуете себя несчастным без достаточных на это причин?

Сделали бы Вы почти все что угодно на спор?

Возникает ли у Вас чувство смущения, когда Вы хотите заговорить с симпатичным

незнакомым человеком противоположного пола?

Бывает ли, что Вы выходите из себя, злитесь?

Часто ли Вы действуете под влиянием минутного настроения?

Часто ли Вы беспокоитесь из-за того, что сделали или сказали что-нибудь такое, чего не следовало бы делать или говорить?

Предпочитаете ли Вы обычно книги встречам с людьми?

Легко ли Вас обидеть?

Любите ли Вы часто бывать в компаниях?

Бывают ли у Вас мысли, которые Вы хотели бы скрыть от других?

Верно ли, что иногда Вы полны энергии так, что все горит в руках, а иногда совсем вялы?

Тесты Практикум (кроме деловой игры) приведены, сост. Литвинцева Н.А. "Психологические аспекты подбора и проверки персонала" — приложение к журналу "Управление персоналом". — М, 1997.

Предпочитаете ли Вы иметь друзей поменьше, но особенно близких Вам?

Часто ли Вы мечтаете?

Когда на Вас кричат, Вы отвечаете тем же?

Часто ли Вас беспокоит чувство вины?

Все ли Ваши привычки хороши и желательны?

Способны ли Вы дать волю чувствам и вовсю повеселиться в компании?

Считаете ли Вы себя человеком возбудимым и чувствительным?

Считают ли Вас человеком живым и веселым?

Часто ли Вы, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете чувство, что могли бы сделать его лучше?

Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?

Вы иногда сплетничаете?

Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут в голову?

Если хотите узнать о чем-нибудь, то Вы предпочитаете об этом прочитать в книге, нежели спросить?

Бывают ли у Вас приступы сердцебиения?

Нравится ли Вам работа, которая требует от Вас постоянного внимания?

Бывает ли, что Вас "бросает в дрожь"?

Вы всегда бы платили за провоз багажа на транспорте, если бы не опасались проверки?

Вам неприятно находиться в компании, где подшучивают друг над другом?

Раздражительны ли Вы?

Нравится ли Вам работа, которая требует от Вас быстроты действия?

Волнуетесь ли Вы по поводу каких-то неприятных событий, которые могут произойти?

Вы ходите медленно и неторопливо?

Вы когда-нибудь опаздывали на работу или на свидание?

Часто ли Вам снятся кошмары?

Верно ли, что Вы так любите поговорить, что никогда не упустите случай побеседовать с незнакомым человеком?

Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?

Вы чувствовали бы себя очень несчастным человеком, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?

Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?

Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам явно не нравятся?

Можете ли Вы сказать, что Вы весьма уверенный в себе человек?

Легко ли Вы обижаетесь, когда люди указывают на Ваши ошибки в работе или на Ваши личные промахи?

Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?

Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?

Легко ли Вам внести оживление в довольно скучную компанию?

Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых не разбираетесь?

Беспокоитесь ли Вы о своем здоровье?

Любите ли Вы подшучивать над другими?

Страдаете ли Вы от бессонницы?

Искренность при ответах на вопросы теста можно проверить следующим образом: за каждый ответ присваивается один балл и определяется общая сумма положительных ответов на вопросы 6, 24, 36 и отрицательных ответов на вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54. Если в сумме получено более 4-х баллов, то результаты тестирования считаются неудовлетворительными, так как тестируемый не был до конца честен перед собой и пытался представить себя в более выгодном свете. При сумме баллов менее 4-х результаты тестирования достоверны и его можно наглядно отразить в координатах рис. 1.17. (см. разд. 1.3.3).

Для определения координаты эмоциональной устойчивости необходимо определить количество положительных ответов на вопросы 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 52, 55, 57.

Для определения координаты экстраверсии следует определить общую сумму положительных ответов на вопросы 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 37, 39, 44, 46, 49, 53, 56 и отрицательных ответов на вопросы 5, 15, 20,29,32,34,41,51.

Плохих и хороших индивидуальных характеристик нет, наши недостатки — продолжение наших достоинств. Однако при подборе персонала следует учитывать, что темперамент целесообразно рассматривать как тенденцию к тому или иному поведению личности в заданных конкретных условиях и в соответствии с этой тенденцией решать вопрос о пригодности кандидата на соответствующую должность.

1. Для руководителя коллектива предпочтительным является темперамент сангвиника, в отдельных случаях можно согласиться с назначением на должность руководителя холерика или флегматика; меланхолический характер не соответствует характеруработы руководителя. Однако меланхолики, как правило, хорошие исполнители, добросовестна относящиеся к порученной работе.

Тест по оценке психологического портрета личности

Для создания психологического портрета и построения личностно профиля эффективен тестовой опросник Т. Лири, Г. Лефоржа и Р. Сазе-ка. Тест может быть использован для оценки наблюдаемого поведения окружающих, а также для самооценки. При пользовании тестом необходимо в каждом блоке оценок (I-V1II), каждый из которых состоит из четырех характеристик, выделить наиболее характерную для оцениваемой личности. При этом необходимо быть максимально искренним и при отсутствии полной уверенности в правильности оценки этот блок исключить из рассмотрения. Блоки с I по VIII повторяются и отвечать по ним необходимо 4 раза. В результате дается оценка личностного профиля тестируемого по 128 характеристикам.

Для обработки результатов теста необходимо просуммировать количество ответов по каждому блоку, т.е. подсчитать общую сумму баллов при четырехкратных ответах на каждый блок. Полученные суммарные оценки по каждому блоку ответов наносятся на диаграмму (рис. 1.23). После соединения концов векторов по каждому блоку получают личностный профиль (заштрихованная область). А

ГРЕССИ в

II осгь

ДОМИНИРОВАНИЕ

VIII

VII

ДР

ж

ЕЛ ю

БИЕ

ПОДЧИНЕНИЕ

Численные показатели по двум основным факторам межличностных отношений определяются по выражениям:

доминирование: (I-V) + 0,1 -(VIII+ 11-IV- VI)

дружелюбие: (VII -III)+ 0,1- (VIII - II - IV + VI)

Тест "Вы хитрец "

i

Существуют люди, для которых безвыходных положений не существует. Хитрец знает тысячу способов, чтобы добиться своего. А Вы? Для того, чтобы узнать ответ, Вам нужно всего лишь ответить на вопросы нашего теста.

Высказываете ли Вы, как правило, свою точку зрения, когда ваш руководитель не

прав?

Когда Вы опаздываете в школу, на работу, стараетесь ли Вы войти так тихо, чтобы Вас не заметили?

Просите ли Вы товарища сделать за Вас то, что Вы боитесь сделать сами?

В хоккее, в футболе, в настольных играх считаете ли Вы, что лучше честно проиграть, чем нечестно выиграть?

Когда Вы пытаетесь над кем-нибудь подшутить, сразу ли человек понимает, чьих это рук дело ?

Можете ли Вы сказать заведомо неправду, чтобы спровоцировать человека на откровенность?

Умели ли Вы в школе списывать у соседа так, чтобы он этого не заметил?

Всегда ли Вы находите способ, чтобы получить то, чего Вам очень хочется?

Умеете ли Вы схитрить так, чтобы никто не заметил?

Считаете ли Вы, что постоять за правду — проявление благородства и смелости?

Люди, обычно, догадываются, когда Вы лжете?

Когда в Вашем присутствии совершается несправедливость, Вы, как правило, заступаетесь за пострадавшего?

Считаете ли Вы, что ложь — удел слабых людей?

Легко ли Вам скрыть свое раздражение?

Успешно ли Вы пользовались шпаргалками на экзаменах?

По одному очку Вы можете себе поставить за положительные ответы на вопросы 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 14, 15 и за отрицательные ответы на вопросы 1,4, 10, 11, 12, 13.

Подсчитайте очки:

Более 12 очков: Вы не просто хитрец, а исключительный хитрец. В стремлении добиться своего вы с легкостью вводите в заблуждение других людей, умело скрываете свои истинные мысли и чувства, если, по

вашему, это необходимо. Вы умеете тонко чувствовать ситуацию и отношения людей,

чтобы вести себя соответствующим образом. Стараетесь не вступать в конфликты. Хорошие взаимоотношения ставите выше интересов дела, истины и справедливости.

Вы рискуете тем, что Ваша ложь может быть разоблачена умными и проницательными людьми, что может подорвать Ваш авторитет и привести к полному разрыву отношений. Может быть Вам следует быть более искренним и честным?

От 8 до 11 очков: Вы не исключительный хитрец, но достаточно хитры и гибки в своем поведении. Вы умеете тонко чувствовать ситуацию и взаимоотношения людей, чтобы вести себя так или иначе в соответствии с вашими интересами и целями. Вы часто бываете искренни и открыты, высказываете и отстаиваете свое мнение и защищаете интересы дела. Но и довольно часто Вы скрываете свои истинные чувства, мысли и отношения, если, по- вашему, это необходимо. При этом Вам далеко не всегда удается обмануть других людей в отношении Ваших настоящих намерений. Чтобы успешно добиваться своего и при этом сохранять хорошие отношения с людьми для Вас важно правильно оценить ситуацию с точки зрения целесообразности применения первой или второй тактики поведения. Желаем успеха.

Меньше 7 очков: Вы честный и искренний человек, стараетесь всегда говорить то, что думаете, и использовать честные приемы и способы достижения цели. При этом Вы недостаточно хорошо чувствуете ситуацию и взаимоотношения людей, чтобы вести себя более гибко и добиваться своего с наименьшими нервно-эмоциональными затратами. Многие считают, что Вы наивны и излишне прямолинейны, что Вас очень легко ввести в заблуждение.

Рекомендуемая литература

АкоффР. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., 1997.

АнсоффИ. Стратегическоеуправление. М., 1989.

БизюковаВИ. Кадры: подбор и оценка. М., 1984.

Бовыкин В И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практикаэффективного управления. М., 1997.

Часть I Формирование трудового коччектика

Виханский ОС Стратегическое управление. М., 2001.

Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле //Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.

[Арачев М. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. М., 1993.

Два подхода к оценке персонала //Управление персоналом. 1999. № 4.

ДятловВ.А., КибановАЯ, Пихало В.Т. Управление персоналом. Минск., 1997.

ЕгоршипА.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

Как оценить специалиста?//Управление персоналом. 1998. №9.

Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. М.,

Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента //Человек и труд. 1997.

Методологические основы оценки эффективности труда служащих. М., 1989.

Организация и оценка персонала //Служба кадров. 1999. № 1,2.

Папулов ПА. Кадры управления производством: деятельность и формирование. М., 1985.

ПетровскийА В. Личность. Деятельность. Коллектив. М., 1982.

Система трудового потенциала работника //Социс. 1999. № 3.

Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. М., 1989.

ТравинВ.В., ДятловВА. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.

Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова М., 1997.

Шекшня С В Управление персоналом современной организации. М„ 1997.

ЯкоккаЛ Карьераменеджера. М., 1991.

<< | >>
Источник: В.Н. Федосеев С.Н. Капустин. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2004

Еще по теме 3.6. Расстановка персонала:

  1. 6.2. ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА
  2. Исходныме данные для подбора и расстановки персонала
  3. Основная задача подбора и расстановки персонала
  4. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  5. В12. Расстановка приоритетов
  6. 2. Расстановка политических сил в Россиипосле победы Октября
  7. Процесс составления бюджета - Расстановка цифр в оперативном плане.
  8. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  9. 3.5. Оценка персонала
  10. 8.4. Аттестация персонала