<<
>>

3. Принципы и технологии организацииработы с кадрами

Управление персоналом есть не только целеустремленное, но и организованное, активное воздействие на происходящие в аппарате кадровые процессы и отношения. Главное в этом - определение и реализация основных принципов организации работы с кадрами.

Успех реализации задач кадрового обеспечения государственной службы в значительной мере зависит от правильного, оптимального в конкретных условиях выбора механизмов и технологий решения этих задач, от системности в кадровой работе.

Но их выбор не может быть произвольным, сугубо субъективным. Он обусловлен многими объективными и субъективными факторами, зависит от необходимости решения конкретных задач функционирования государственной службы, реализации наиболее значимых приоритетов кадрового обеспечения.

Ведь еще существующая по ряду основных позиций старая "матрица" государственного управления, стерео-типный образ мышления и действий определенной (и немалой) части руководителей государственных органов обуславливают сохранение в значительной мере старых, чрезмерно централизованных кадровых технологий, авторитарного стиля работы с кадрами.

Это существенно сдерживает утверждение демократических, гласных кадровых технологий, мешает применению конкурсов при приеме на службу, открытости и объективности в формирова-нии резерва кадров, выдвижении на новую должность, планировании и реализации карьеры. В Послании Президента РФ Федеральному Собранию (6 марта 1997г.) Б.Н.Ельцин отметил: "Главная причина неэффективности власти - несоответствие между новой конституционной организацией, новыми задачами, которые должна решать власть, и во многом сохранившимися старыми подходами,

структурами, методами управления" .

К сожалению, многие нормативные акты, предусмат-ривающие введение новых кадровых технологий, не содержат инструментов обязательности использования этих технологий, ответственности за их формально- бюрократическое применение.

Между тем справедливо говорят: демократия - это, прежде всего, процедура. Нарушение или искажение ее может свести на нет любой демократический принцип.

В управлении персоналом следует исходить из того, что механизм кадрового обеспечения государственной службы - это не набор абстрактивных принципов, форм и методов, а определенная реализуемая на практике система, порядок кадровой деятельности для достижения соответствующих целей. Этот механизм создается и запускается с учетом конкретной ситуации, хотя в нём присутствует стабильный ряд компонентов (содержательных, структурных, функциональных). При всей важности организационно- управленческого механизма, системы организации кадрового обеспечения здесь действуют и многие другие факторы и технологии: образовательные, нравственные, социально-психологические, нормативно-правовые, информационные, научно-методические, финансово-материальные и др. Именно их взаимодействие и взаимообеспечение в рамках единой системы управления работы с кадрами может привести к положительному результату, придает этой системе черты определенной целостности.

Следовательно, механизмы кадрового обеспечения представляют собой органическое единство целей, структур, принципов, технологий и методов работы с кадрами. Под принципами понимаются исходные начала, основные правила, установки, которыми мы руководствуемся в работе с кадрами. Кадровые (кадроведческие) технологии - это совокупность методов, приемов, организационных процедур, направленных на оптимизацию кадровой работы. Выбор механизмов и технологий - это, прежде всего, вопросы организации кадровой работы. Но выработку механизма кадровой деятельности нельзя отрывать от ее содержания. Выбор технологии осуществляется в интересах достижения определенного результата. Ведь ранее существовали эффективные кадровые технологии, но они использовались для других целей, наполнялись другим содержанием. Механизм не может пониматься весьма узко, как сумма технологий организации кадровой работы, и ограничиваться организационно-управленческой стороной.

Поэтому наряду с теоретико-научными, содержательными принципами кадровой политики, о чём шла речь в предыдущем параграфе, в качестве организационно- политических (управленческих) принципов ее реализации, создания новой системы организации работы с кадрами в сфере государственной службы можно выделить следующие:

комплексная и объективная оценка профессионального уровня, деловых и личностно-нравственных качеств служащих и результатов их деятельности при отборе, расстановке и выдвижении (к сожалению, на практике эти вопросы часто решаются с учетом, прежде всего, верности со-трудника определенному политическому курсу, а то и отдельному руководителю, вхождения в "команду", что приносит временные успехи, но в итоге приводит к отрицательным последствиям, ведет к несправедливости в решении кадровых вопросов);

открытость и равный доступ граждан Российской Федерации к государственной службе в соответствии со своими способностями и профессиональной подготовкой, без какой-либо дискриминации по полу, возрасту, конфессио-нальным, этническим признакам и др.

Однако в ряде мест допускается дискриминация кадров по национальному признаку;

демократическое, как правило, коллегиальное решение кадровых вопросов с учетом общественного мнения при сохранении принципа назначения на государственную долж-ность, с соблюдением необходимой конфиденциальности; важно разработать и утвердить обязательную для всех процедуру подготовки решений в государственных органах по кадровым вопросам;

систематическое рациональное обновление кадров с сохранением преемственности, качественного укрепления за счет постоянного притока свежих, особенно молодых сил, использования возможностей и способностей кадров всех возрастов;

подконтрольность государственных служащих, каждого чиновника руководителям и вышестоящим государственным органам, а также обществу, народу; воспитание персональной ответственности за порученное дело. Гражданский контроль за работой должностных лиц призван стать действенным фактором и одним из важнейших проявлений демократизма государственной службы;

обеспечение законности, соблюдение нормативно- правовых требований и процедур в решении кадровых во-просов.

Эти организационно-управленческие принципы лежат в основе реализации государственной кадровой политики, определяют выбор конкретных форм, средств, методов кадрового обеспечения государственной службы. Следование основным принципам помогает избежать формально-номенклатурного подхода и субъективизма в подборе кадров, открывает возможности для демократизации технологий, введения процедур объективной оценки служащих, расширения сотрудничества всех субъектов кадровой работы по вертикали и горизонтали с разграничением их правомочий и ответственности. К сожалению, некоторые и перечисленных идей и принципов еще не стали руководством к практическому действию.

В анализе и оценке состоянии кадрового обеспечения государственной службы возможен и структурно- функциональный подход. Организация кадрового обеспечения государственной службы, как особая система реализуемых на практике мер, представляет собой целостность трех составляющих.

Четкое определение функций и компетенции субъектов работы с кадрами государственных органов; разграничение полномочий и ответственности руководства этих органов и их кадровых служб; законодательное разграничение полномочий в решении кадровых вопросов между федеральными органами власти и органами власти субъектов Федерации, а также органами местного самоуправле-ния с учетом специфики государственного регулирования кадровых процессов в различных сферах государственного управления, в том числе в силовых структурах; конституционное и договорное определение предмета совместного ведения.

Сейчас имеется большой разнобой в трактовке этих вопросов в правовых актах субъектов Федерации, что рождает существенные коллизии на практике.

Определение каждым субъектом кадровой политики (в том числе министерством, ведомством, отдельным органом) своих приоритетов, конкретных задач работы с кадрами на ближайшее время и долгосрочную перспективу, что находит выражение в целевых и комплексных кадровых программах, в планах мероприятий и т.п.

Использование в каждой сфере государственного управления (с учетом специфики формирования ее структур и функций) своих технологий работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечении профессионального роста и служебного продвижения, стимулирования труда и т.п. Необходимо видеть многообразие механизмов кадрового обеспечения

различных видов и уровней государственной службы.

В ходе управления персоналом государственной службы важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего, прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом; определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников; формирования резерва и отбора на руководящую государственную службу; профессиональной ориентации, адаптации и коррекции принятых на работу сотрудников; планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников; переподготовки и повышения квалификации служащих, особенно впервые принятых на государственную службу; формирования системы оценок служащего с учетом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности; формирования нового социального статуса государственных чиновников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты.

Выбор кадроведческих технологий - это вопрос в значительной мере практики кадровой деятельности. Этот процесс нельзя догматизировать, поскольку выбор технологий во многом зависит от конкретных условий, ресурсов и возможностей, от стоящих задач и этапности достижения главных целей. Лишь наиболее значимые, перспективные могут быть зафиксированы в законах, стать общеобязательными. К тому же в одну и ту же технологию можно вложить разное содержание, использовать ее для достижения разных целей. Например, всегда и везде ли в отборе на государственную должность целесообразно и возможно в условиях России использовать открытый конкурс? На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа в условиях относительного невысокого рейтинга государственной службы, отсутствия вакантных мест, перманентных реорганизаций и многочисленных сокращений штатов.

К тому же, как показывает практика, форсирование введения отдельных демократических процедур без стабилизации аппарата, создания необходимой правовой базы, укрепления правовой культуры служащих, повышения их социального статуса может провоцировать межличностные конфликты и другие негативные явления.

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволит:

более рационально использовать специалистов - госу-дарственных служащих в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать и упростить излишне усложненную структуру аппарата государственных органов, ограничить использование высококва-лифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

не допустить возрождения старой практики, когда аппарат государственного органа стремится, вопреки своему назначению, "навязать" руководству свои корпоративные идеи и предложения, сдерживает реализацию управленче-ских решений, в том числе и по кадровым вопросам;

обновить институт номенклатуры руководящих должностных лиц государственной службы: он должен стать демократическим, открытым, находиться под гражданским контролем, а не оставаться бюрократическим механизмом в руках политико-управленческой элиты, либо отдельного руководителя;

преодолеть усиливающийся авторитаризм в-решении кадровых вопросов, который существенно затрудняет ста-новление и развитие нового аппарата и внедрение демократических технологий, мешает укреплению связей и сотрудничества органов исполнительной, представительной и судебной власти, восстановлению гражданского контроля за работой чиновников;

- решительно пресекать злоупотребление властью, факты нарушения должностными лицами законом установленных требований и ограничений, привлекая нарушителей, невзирая на занимаемые ими должности, к соответст-вующим видам ответственности, включая уголовную.

Демократические механизмы комплектования аппарата государственных органов могут противостоять таким негативным явлениям как авторитаризм, протекционизм, келейность, местничество, кумовство. При этом должны быть более эффективно использованы открытые конкурсы (внутренние и внешние), квалификационные экзамены, аттестации, испытательный срок и др. Они - эффективное средство гарантирования продвижения чиновников по службе с учетом способностей и эффективности практической деятельности, объективный ограничитель служебного продвижения профессионально несостоятельных сотрудников и тем более случайных людей.

В подборе кадров необходим учет и того обстоятельства, что руководителю важно иметь умного и острого оппонента, а не только единомышленников, соратников, готовых всегда поддержать своего лидера. В поиске оптимально выгодного и обоснованного решения нужна сорев-новательность идей и позиций. Поэтому нельзя в каждом несогласном с тобой выступающем видеть только "врага": ведь именно обоснования альтернативного подхода могут предотвратить возможные отрицательные последствия принимаемого решения. К тому же опираться можно только на устойчивое, прочное, а не на "угодливое", легко поддающееся внешнему воздействию основание. Полезнее всего иметь единство в главном, основном, при разных подходах в поиске механизмов, технологий реализации единого курса.

Рассматривая вопрос об управлении персоналом в системе кадровой политики, следует обратить внимание на соотношение власти и влияния руководителя и лидера в работе с государственными служащими. В государственном аппарате более чем в других сферах и структурах профессиональной деятельности действует административно-властный стиль управления, в том числе и персоналом, где "власть" руководителя выступает главным инструментом координации усилий коллектива сотрудников и поддержания служебной дисциплины. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью указа-ний, регламентации и даже "принуждения". Управление руководителя становится более эффективным, если он одновременно является и неформальным лидером коллектива, способным оказывать влияние не только в силу формальных полномочий и должностной иерархии, но и в силу авторитета, личностных качеств, профессиональной компетентности. Такое влияние наиболее продуктивно. Оно способно формировать личность подчиненного, возвышать его духовно и профессионально, поскольку руководитель становится примером для подражания.

Важно добиваться органического единства власти и ли-дерского влияния в управлении персоналом государственного органа, продуманного распределения делегированных полномочий и ответственности, чтобы подчиненный осознавал себя и служащим государству и свободной личностью. Поэтому сотрудник успешно выполняет свои обя-занности не только в силу должностных регламентаций, но и убежденности в необходимости этого, осознания своей ответственности. Ведь даже служебная власть в определенной мере основывается на активных потребностях исполнителя, целеустремленности его поведения. Власть, ос-нованная только на принуждении, на страхе потерять работу, достаток, уважение, - мало эффективна.

Учет этих позиций важен в профессиональной подготовке руководителя, в технологическом обеспечении его взаимоотношений с подчиненными, в реализации задач кадровой политики.

Управление персоналом нельзя, как это нередко бывает, рассматривать как готовый комплекс шагов и действий по отбору на государственную службу специалистов, их про-фессионально-квалификационному развитию и служебному продвижению чиновников. Это сложный, постоянно обновляющийся, творческий процесс, в котором взаимодействуют многие факторы - организационные, социально- психологические, правовые, экономические, нравственные и решаются разные проблемы.

Остановимся на одной из них - на формировании у служащих мотивации как социальной основе управления персоналом. Эта тема довольно обстоятельно разработана в экономической литературе и значительно хуже в государственно-управленческой. Между тем многим государствен-ным служащим присуще деградированное трудовое сознание, в котором в мотивации превалирует желание иметь гарантированное служебное место и заработную плату с постоянным ее повышением, не заботясь о том, насколько профессиональная подготовка соответствует должности, каков общественно-полезный смысл его труда. У чиновни-ка часто отсутствует желание и потребность интенсифицировать свою служебную деятельность и повышать ее эффективность. Ограниченность и однобокость мотивации, неразвитость потребностей, удовлетворяемых трудовой деятельностью, делают служащего трудноуправляемым. Сложно выделить общественно-полезные интересы и черты, которые целесообразно простимулировать. Отсюда со-храняется, особенно у старших по возрасту работников, консерватизм, психологически трудное восприятие и подчас даже отторжение новых идей и технологий, нежелание переквалифицироваться, получать новые профессиональные знания. Во многом это объясняется объективным отсутствием у многих из них перспективного творческого по-тенциала. Время таких работников ушло. Учет этих моментов важен в практическом плане: ведь среди современных федеральных государственных служащих (занятых в центральном аппарате) в возрасте старше 50 лет более 42%.

Поэтому важен анализ и учет мотиваций трудовой дея-тельности служащих, определение баланса между индивидуальной и групповой мотивациями с учетом радикальных преобразований в сфере государственной службы, укрепления ее стабильности, престижности, социальной гаран- тированности. Уже идущее сейчас внедрение пропорциональных доплат (за стаж работы, степень ответственности, интенсивность и эффективность труда и др.) становится достаточно действенным методом управления персоналом. Политика "кнута" и "пряника" ныне облекается в систему социально-экономических и административных стимулов и санкций.

Вот почему в кадровой политике и в механизме ее реализации на уровне коллективов важно учитывать необходимость развития социально значимых потребностей чиновников, совершенствования их структуры. Развитые по-требности позволяют лучше стимулировать мотивации. Как известно, потребность порождает побуждение - ощущение недостатка в чём-либо, желание достигнуть определенной цели. Это стимулирует человека к действиям. Руководителю важно своевременно выявить потребности работника или группы служащих, установить, что они считают ценным для себя, и определить пропорции примене-ния внутреннего (формирование чувства самоуважения, удовлетворенности работой, расширение неформального общения руководителя и подчиненного и др.) и внешнего поощрения (зарплата, премия, похвалы, дополнительные льготы и др.). Для части служащих особенно важно удов-летворение их запросов, не связанных с дополнительным денежным вознаграждением, проявление уважения к ним как к личности. Однако, удовлетворенная потребность, как правило, теряет свою мотивирующую роль и не определяет поведение человека. В этом плане заслуживают внимания теории известных зарубежных ученых (Маслоу, Врума, Д.Мак Грегора и др.) по проблеме мотивации. Бесспорно, стремление к успеху, к карьере - главное среди других потребностей государственного служащего. Оно определяет его готовность к добросовестному и эффективному труду, склонность к критической и точной оценке достигнутого. В рамках коллектива, где трудно удовлетворить многообразные потребности всех сотрудников, важной задачей руководителя является развитие у конкретного подчиненного той потребности, которая наиболее необходима для аппарата, ограничивая без ущерба для сотрудника развитие других. Идеально, если будет достигнуто совпадение потребностей индивидов с потребностью всего аппарата государственного органа; это повышает эффективность совокупного труда, но на практике весьма трудно достигается. Как показали многие социологические исследования, большинство служащих не желают быть просто "винтиками в государственной машине". Они хотят быть причастными к принятию управленческих решений, иметь разностороннее социальное общение, дружескую поддержку, уважение.

Следовательно, в управлении персоналом государственной службы важно, несмотря на служебно- иерархический характер взаимоотношений, в большей степени использовать изменение мотиваций на основе регулирования удовлетворения потребностей сотрудников. При наличии общих целей и принципов деятельности на этой базе включаются внутренние стимулы, которые нередко становятся более эффективными, чем внешние (административно-силовые, дисциплинарные).

Ныне требуется новый тип государственного служащего. Он призван в рамках закона проявлять самостоятельность, творческий подход и предприимчивость, смело брать ответственность за свои действия и поступки, прояв-лять законопослушание, дисциплинированность и готовность пойти на оправданный риск во имя государственного дела. Он обязан безусловно признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина. В этой связи необходима дальнейшая теоретическая проработка модели современного государственного служащего.

Для оптимизации условий и совершенствования меха-низмов реализации государственной кадровой политики необходимо предусмотреть создание новой нормативно- правовой базы для работы с кадрами государственных органов, единого для России правового поля работы, устранение имеющихся в государственных документах противоречий.

Единая государственная кадровая политика, ее цели, приоритеты, принципы могут стать координирующим и стабилизирующим фактором государственного управления, придать работе с кадрами созидательный характер, демократическую целеустремленность.

<< | >>
Источник: Под. ред. д-р социол. наук, проф. Е. В. Охотского. Управление персоналом государственной службы: Уч.-метод. пособие. — М.: Изд-во РАГС,1997. — 536 с.. 1997

Еще по теме 3. Принципы и технологии организацииработы с кадрами:

  1. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ СВОБОДНЫХ АССОЦИАЦ ИЙ
  2. 4.1. Общие принципы организации и функционирования сетевых технологий
  3. Глава 6 ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ РЕФОРМИРОВАНИЯ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ В РЕГИОНЕ
  4. Консультанты по управлению кадрами
  5. 5.3. Методические принципы и технологии организационного проек-тирования инновационной деятельности персонала предприятия
  6. 1. Основные тенденции в работе с кадрами
  7. Автоматизированная система «Управление кадрами»
  8. Вопросы управления неруководящими кадрами
  9. 3.2. Стратегии работы с кадрами
  10. Потребности международного обеспечения управленческими кадрами
  11. 60. ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ И ТЕХНОЛОГИЯ ОБУЧЕНИЯ
  12. 2.2. Современные принципы налогообложения. Экономические принципы