<<
>>

Глава IV ПОИСКИ НАЧИНАЮТСЯ

Ровно в половине двенадцатого Том сидел в приемной финансового директора «Дистрибью­теры Телеком» — крупной и широко известной компании, поставляющей коммуникационное обо­рудование и осуществляющей обслуживание по­требителей.

Из кабинета вышла высокая женщина и, по­дойдя к Тому, протянула руку для приветствия.

— Здравствуйте, Том! Я Арлин Уэйлен. За­ходите.

Когда они расположились в ее кабинете, Ар­лин сказала:

— Значит, вы беседовали с Джеком Каннин- гемом? Держу пари, у вас в машине лежит «мо­дель настройки».

Том с усмешкой кивнул. Он был рад возмож­ности перейти к «трудной» стороне дела.

— Арлин, вы как специалист по работе с боль­шими цифрами наверняка сможете сказать мне — ценностное управление действительно работает в мире бизнеса?

Арлин У эй лен улыбнулась.

— Должна признаться, что, когда наш гене­ральный директор познакомил нас с этой идеей, я сочла ее очередной скоротечной модой. Но я рада сообщить, что ЦУ действительно перевер­нуло и мою собственную профессиональную жизнь, и жизнь всей нашей организации.

— Что вы имеете в виду?

— Суть ЦУ в выявлении расхождений меж­ду тем, во что вы на словах верите, и вашими действительными поступками. Например, многие компании любят говорить о хорошем сервисе, но не делают того, о чем говорят. Некоторые ме­неджеры твердят о своей открытости, но попро­буйте-ка реально подступиться к ним!

Три года назад, когда мы только начинали в сотрудничестве с Джеком внедрять у себя ЦУ, нам пришлось пройти процедуру артикуляции наших ценностей. Джек спросил у нас: «При­верженностью к каким ценностям вы хотите быть известны? Какие чувства по отношению к вашей компании вы хотели бы пробудить у покупате­лей и работников?» Мы определили для себя три главные ценности, вокруг которых у нас строит­ся весь процесс ЦУ, — Арлин указала на таб личку на стене.

--------------------------------------------------------------------------------------------------

/.

Работайте ЭТИЧНО

2. Работайте ОТВЕТСТВЕННО

3. Работайте ПРИБЫЛЬНО

— Вы, вероятно, думаете, — продолжала она, — что любой человек в моей должности расставил бы эти ценности в противоположном порядке, верно?

— Верно.

— Процесс ЦУ научил всех нас тому, что именно такая расстановка приоритетов крити­чески важна. Но все равно давайте сначала об­ратимся к прибыльности — это позволит лучше проанализировать конечные итоги. Процесс ЦУ у нас поначалу продвигался медленно, потому что людям всегда нужно время, чтобы настро­ить свою работу вокруг ценностей. Но к концу второго года начали появляться результаты. Объем сбыта возрос на 15 процентов, а прибы­ли на 10 процентов превысили оценки, которые мы использовали при составлении бюджета. И эти тенденции сохранились. Мы начали привле­кать большее число клиентов и сумели сохра­нить тех, кто собирался отказаться от наших услуг. Та же картина наблюдалась в кадрах. Те­кучесть кадров устойчиво сокращалась по мере нашего продвижения вперед по пути ценност­ного управления.

— Впечатляет! — воскликнул Том. — Похо­же на то, что «путь ЦУ», как вы это называете, оказался прибыльным во всех отношениях.

— Да, и в денежном выражении, и в психо­логическом смысле. Но не думайте, что это про­шло совершенно гладко, без затруднений, — предостерегла Арлин.

— Вы хотите сказать, что это свершилось не по мановению волшебной палочки?

— Именно, — подтвердила Арлин. — «Те­леком», как вы, вероятно, знаете, — компания известная и в финансовом отношении уже мно­го лет довольно крепкая. Но в последние годы мы оказались в положении тех компаний, кото­рые, почивая на лаврах, оказались застигнуты врасплох происходящими в мире бизнеса пере­менами. Стабильность — дело хорошее, но ста­бильной должна быть и финансовая отдача. Ди­виденды, выплачиваемые акционерам, все вре­мя понемногу росли, но звонком, пробудившим нас, стало осознание того факта, что наши фи­нансовые показатели значительно ниже средних по отрасли.

— Г-м-м. А какова была причина этого?

— Мы, как и многие другие компании, пере­живающие трудности в нынешние времена пе­ремен, не сразу разобрались, в чем причина.

А дело было в том, чему мы издавна уделяли слиш­ком мало внимания, — во взаимоотношениях. Например, мы считали, что наши потребители довольны нами — пока их не перехватила не­большая конкурирующая фирма с новаторски­ми идеями.

Такая же ситуация сложилась с рабочей си­лой. Мы начали терять лучших людей. Даже и подумать страшно, что случилось, если бы мы своевременно не внедрили ЦУ.

— Мне что-то непонятно, — произнес Том. — Как может такой вроде бы «мягкий» процесс цен­ностного управления вызвать столь разительные перемены в наши-трудные времена, когда глав­ное — конечные итоги работы?

— В нашем бизнесе успех определяется каче­ством сервиса, — ответила Арлин. — Да, верно. Если у нас нет высококачественного продукта, мы едва ли выживем на рынке. И правильная ценовая политика сохраняет свою важность. Но качество производства и конкурентоспособные цены на сегодняшний день — это нечто подразу­меваемое по умолчанию. Они всего лишь дают доступ на «игровое поле».

— Преимущество мы можем завоевать имен­но в сервисе, а сервис — это люди, наши взаи­моотношения с ними. Потребители и служащие составляют две важнейшие группы таких людей. Если мы не будем выполнять наши обязатель­ства перед потребителями и работниками, это может очень быстро довести нас до банкротства. Такое случилось уже со многими нашими конку­рентами.

— Ладно, — сказал Том. — Это касается букв «К» и «Р» в аббревиатуре «КРСД».

— Точно. А что касается «С» — «собственни­ков» — они вполне довольны тем фактом, что мы вышли в число пяти наиболее ценимых инвес­торами компаний в нашей отрасли.

А наши отношения с «Д» — «другими заин­тересованными сторонами» — вообще предмет нашей гордости. У многих из нас дети учатся в местных школах. И в то самое время, когда мы начали процесс переоценки ценностей в своей компании, мы обнаружили, что у родителей и общественности много вопросов, касающихся «воспитания характера».

Наша компания ответила тем, что начала фи­нансировать школьную программу, названную «Этическое руководство: сегодня и завтра».

Это не только улучшило отношение общественности к нашей компании. Мы теперь каждый год бе­рем на работу шестерых выпускников, наиболее успешно прошедших эту программу. Должна так­же сказать, что ЦУ помогло нам улучшить отно­шения с поставщиками.

Благодаря организации жизни и работы во­круг ценностей, нам удалось снизить юридиче­ские издержки, платежи по страхованию безра­ботицы, компенсацию увольняемым работникам и т. п. Такого рода улучшения произошли даже в тех направлениях, где до недавних пор на­блюдался значительный спад. А это очень важ­но для меня как финансового руководителя.

Том заметил, что на столе у Арлин стояла такая же памятка «ЦУ», как та, что подарил ему Джек. Указав на нее, он сказал:

— Джек утверждал, что, побывав здесь, я смогу разобраться, в чем заключаются первые две стадии процесса ЦУ — выяснение и сообще­ние другим миссии и ценности организации.

Арлин кивнула.

— Для этого вам стоит встретиться с нашим генеральным директором Эдом Истлендом. Эд хотел, чтобы я познакомила вас с итоговыми ре­зультатами нашей деятельности и разожгла в вас желание узнать, как этого добиться. Пойдемте к нему в кабинет.

По дороге Том поблагодарил Арлин за то, что она прояснила для него вопрос о конечных ре­зультатах деятельности.

— Теперь я вижу все это в новом свете, — сказал он. — Я помню, как Джек Каннингем го­ворил об этом, используя термины тенниса. Он спросил, каких результатов, по нашему мнению, добились бы теннисисты, если бы вместо того, чтобы смотреть все время на мяч, не сводили бы глаз со счета на табло. Мне кажется, это хорошее сравнение.

Для Арлин такая аналогия не была в новинку.

— У спортсменов есть понятие «быть в зоне», — сказала она. — Чем больше они стараются побе­дить, тем меньше шансов у них попасть в эту самую «зону». «Быть в зоне» означает, что все внимание человека приковано к тому, что он де­лает, а не к тому, чего он достигает своими дей­ствиями. А результаты, благодаря этому сосре­доточению энергии, возникают сами собой. Очень многие компании не сводят глаз с табло — с ито­говых цифр. Но это не позволяет им видеть мяч — отношения с людьми. Они выходят из зоны и навлекают на себя несчастья — в долгосрочной перспективе.

За последние три года я обрела все большую веру в наши ценности и стала по-настоящему предана им — в порядке их приоритета: сначала этичность, потом ответственность, затем при­быльностьКогда мы сосредоточиваем все вни­мание на том, чтобы наша деятельность гармо­нировала с нашими ценностями, результаты сами позаботятся о себе!

<< | >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме Глава IV ПОИСКИ НАЧИНАЮТСЯ:

  1. Глава 8.Оценка рисков: стоит ли начинать задуманное
  2. Глава 3. Поиск необходимой информации
  3. Глава 3. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  4. Глава XIIСТРАТЕГИЯ ПОИСКА РАБОТЫ И ЕЕ ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ
  5. Начинайте с конца
  6. 20.6. Когда начинается конфликт?
  7. С чего начинается проверка
  8. Когда начинать с продаж неправильно?
  9. ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.
  10. С чего начинается любой бизнес.
  11. Как начинается потеря денег?
  12. Дискаунтеры начинают и выигрывают
  13. С ЧЕГО ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
  14. ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ПОТРЕБНОСТИ
  15. ПУТЬ ТРЕТИЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДУКТА.
  16. Что общего у начинающих трейдеров
  17. ЗАБЛУЖДЕНИЯ, ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У НАЧИНАЮЩИХ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ БОЙЦОВ!
  18. 10 финансовых инструментов доступных любому начинающему инвестору
  19. Чистая текущая стоимость вновь начинаемого бизнеса (инвестиционного проекта)
  20. Развитие механизмов микрофинансирования субъектов малого предпринимательства, в первую очередь микропредприятий и начинающих предпринимателей.