4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений

Принятие решений - центральный элемент управления, присутствующий в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности персонала), оперативном управлении, мотивации,контроле.
Отметим, что изучает процесс принятия решений - теория принятия решений, наука рассматривающая процессы управления как сложные системы различной природы. При этом место теории решений в системе наук определить довольно сложно. Становление теории принятия решений неотделимо от развития компьютерной техники, формирования таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. Теория принятия решений активно использует методы фило-софии, математики, психологии, информатики.
В современной экономической литературе можно встретить различные формулировки понятия «решение». Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки объясняется тем, что каждый раз авторами в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной направленности исследований. Решение, как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. При этом решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.
На наш взгляд, выделяя сущностные черты понятия «решение», его можно определить как процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Вместе с тем, принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Кроме того, важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. Помимо этого в принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.
Решения следует классифицировать следующим образом:
по широте охвата (общие и частные);
по срокам действия и степени воздействия на будущие ре-шения (оперативные, тактические и стратегические);
по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля) ;
по содержанию (политические, технические, технологические) ;
по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);
по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, то есть вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);
по степени обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);
по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).
Процесс формирования решения состоит из следующих этапов: принятие решения, его реализация и оценка результатов. При этом принятие решения - психологический процесс, в котором различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».
Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не всегда применим в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.
Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагноста- ка проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.
Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в достаточно общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих как от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничи-вающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения.
Вырабатываются критерии принятия решении: экономичность, надежность, дизайн и ряд других. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.
Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Современные социально-экономические условия в России, в частности, требуют:
конкретных формулировок целей и задач организации в виде результата и его показателей;
прогнозирования последствий риска;
концентрации внимания не столько на поиске виновных или причин недостатков, сколько на мобилизации временных и интеллектуальных ресурсов на поиск способов выхода из кризисной ситуации (если она возникла);
системного подхода к выработке решений, предполагающих учитывать многообразные взаимосвязанные факторы (организационные, экономические, психологические, экологические и другие последствия);
консенсуса, как принципа принятия решений (Консенсус - это результат согласования спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений, достигаемый посредством обсуждений и консультаций, а также применением различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Относительно принципа большинства, широко распространенного в парламентской борьбе,
то следует отметить, что в сфере бизнеса он имеет весьма ограниченное применение. Принцип большинства не обеспечивает принятие высококачественного решения, поскольку лучшая альтернатива может принадлежать меньшинству);
всеобщего мозгового штурма при выработке решения, что обеспечивает всестороннюю и глубокую проработку предлагаемых вариантов решения;
использования главным образом партисипативных, групповых методов принятия решений.
Следует отметить, что необходимость перехода от единоначалия в принятии решений к партисипативным методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости; усложнением технико-экономических условий принятия решений, что требует всесторонней проработки каждой идеи; все большей популярностью и целесообразностью делегирования прав и ответственности, связанных с принятием решений; необходимостью обогащения содержания труда работников; все большим осознанием ими своей причастности к результатам деятельности организации. При этом основные преимущества группового принятия решения заключаются:
в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
в более быстром и профессиональном воплощении приня-тых решений в практическую деятельность;
в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
в росте самосознания, в самоутверждении членов коллектива;
в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.
Наряду с этим для реализации партисипативного управления необходимо наличие определенных условий:
наличие ситуаций, которые для их решения требуют вовлечения многих или всех работников (важно найти способ побудить их внести свой вклад в решение проблемы);
готовность работников всех уровней к решению проблем (там где бытует философия «начальству виднее», партисипативный стиль - не лучший метод решения проблем, так как групповая деятельность для большинства людей не представляется естественной);
соответствующие организационные структуры (партисипа- тивное управление требует перехода к гибким, динамичным структурам. При этом основной структурной единицей при партисипа- тивном управлении являются группы, бригады («кружки качества»,
«бригада результативности» и другие);
(4) методы управления межгрупповыми процессами принятия решений (есть ситуации, которых следует избегать во имя эффективного вовлечения работников в управление: защита чести мундира, политические соображения, дух групповщины, синдром отчуждения всего, что «придумано не здесь», и т.п.).
Кроме того, ориентация на использование преимущественно партисипативных методов выработки решений не отрицает решений, принимаемых руководителем индивидуально. Однако применение партисипативного стиля неприемлемо в ситуациях, когда один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем все другие; те, кого эти решения затрагивают, признают и принимают это превосходство; решение «самоочевидно»; решение является частью должностных прерогатив работника, и не ясно, согласится ли он с другими методами решения проблем; время, отведенное на принятие решения, ограниченно; большинство людей работают охотнее и продуктивнее в одиночку.
К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, предложенных 3. Янчан, М. Естроном, Г. Добро- вым, В. Глюшинским, В. Лисичкиным. Так, В. Лисичкин выделял три класса методов:
общенаучные (методы логического и эвристического характера - наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование);
частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).
Отметим, что ряд авторов подразделяют методы, используемые при принятии решений, по признаку формализации используемого аппарата и выделяют:
формальные методы (статистические и экономико- математические, а также экономико-математические модели);
эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);
методы экспертных оценок, которые относятся к числу наиболее применяемых в настоящее время. Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод,
либо в сочетании с другими методами.
Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.
Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопротивление различным нововведениям. Вместе с тем дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. При этом, в том случае, если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, то его значение возрастает и оно превращается в групповую норму.
Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, «брейнсторминг», «круглый стол», «метод 635», «метод си- нектики» и ряд других.
Процессу организации совещаний в научной литературе уде-ляется достаточно много внимания. Отметим лишь типичные ошибки при выработке решений на совещаниях.
Как показывают исследования, 80% времени «аварийного» совещания, например, расходуется на выявление причин и виновных в возникновении критической ситуации, то есть преобладает взгляд в прошлое, тогда как прежде всего необходимы поиск путей решения проблемы и перераспределение временных и интеллектуальных ресурсов, направленных на достижение цели. Именно обсуждению предстоящих задач и действий должно уделяться основное время совещания.
Иногда совещание является лишь формальной данью коллективным методам выработки решений, так как некоторые руководители, выслушав все мнения, принимают решение, противоречащее высказанным идеям. Новые модели управленческой деятельности предполагают переход от единоначалия к партисипативным методам принятия решений, от элементарного подхода к выработке решения к системному подходу, от принятия решений главным на основе жизненного опыта к выбору на основе теории принятия решений.
Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный А. Осборном брейнсторминг. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возраста-ет, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют «генераторы идей», задача которых - выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых, а на втором этапе инициатива переходит к «критикам», чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе «рациональных зерен» и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым позволяет преодолеть скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу.
Можно выделить следующие стадии подготовки и проведения брейнсторминга (мозговой атаки):
подготовка помещения, размещение участников дискуссии;
характеристика анализируемой проблемы;
выработка максимального количества ее решений;
отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки ;
разработка альтернативных решений проблемы.
Рассмотрим подробнее ход организации работы менеджером
на каждом из обозначенных этапов.
На первом этапе организатору мозговой атаки следует, прежде всего, позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв и или V лицом друг к другу, но так, чтобы они видели стенды с таблицами и прочими демонстрационными материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.
Подбирается труппа участников не более 10-12 человек, обладающих широким кругозором. Не рекомендуется приглашать «мыслящих крайне категорически», посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглашать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Далее ведущий знакомит участников с правилами ведения дискуссии, например:
все, даже самые на первый взгляд абсурдные, идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;
никто никого не критикует;
высказывать как можно больше идей;
представление о том, что правильное решение всего одно, - неверно.
Кроме того, сам ведущий должен воздерживаться от коммен-тариев и замечаний, не допускать давления на группу.
На втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем, чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 мин.
Третий этап - этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа - высказывание самых различных идей. При этом все идеи фиксируются секретарем на стенде, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения - появление новых идец.
Ведущий должен знать особенности протекания брейнстор- минга: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что «родник» идей иссяк - идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за один час работы предлагается до 100-120 идей.
Четвертый этап - этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов. Этот этап может быть организован двумя способами.
Первый способ - «классический». Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брейн- сторминга возникнут новые идеи - можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии.
Второй способ - оценка идей осуществляется самими участниками. При этом используются различные приемы, например:
участники разрабатывают критерии оценки идей и все идеи записываются;
выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей;
определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми
критериями оценки;
идеи тестируются методом «от противного»: почему данная идея, если ее реализовать, провалится;
. • определяются наиболее абсурдные идеи, которые невозможно переделать в практически возможные;
каждый участник как бы вновь осуществляет «мозговую атаку», но свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое;
группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности и предлагает для внедрения в практику;
наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и другие).
Пятый этап - разработка альтернативных решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. К выполнению решения приступают сразу после его принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создают требующиеся для успешного труда условия, устанавливается контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости, осуществляется дополнительная корректировка планов.
Разновидностью б ре йн сто р м ин га является «метод 635». Это метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия (рис.3.7). Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по «методу 635». Как ре В чем суть проблемы? шить про В каком направлении развивать идеи? блему? 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й член член член член член член группы группы группы группы группы группы Первая 1 4 7 10 13 16 идея 2 5 8 11 14 17 Вторая 3 6 9 12 15 18 идея Третья идея
Рис. 3.7. Схема «метода 635»
Примечание: 1-18 - это предложения по реализации идей.
Размещаются участники обсуждения по «методу 635» следующим образом:
Т1
Т6 Т2
ТО
Т5 ТЗ
Т4
ТО - организатор;
Т1-Т6 - члены группы.
На первом этапе реализации «метода 635» каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6 х 3 = 18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их еще тремя предложениями. Таким образом, после заполнения шестью участниками бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики.
Практика применения «метода 635» показывает, что предъявленные в письменной форме идеи отличаются большей обосно- тнностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бы- тют менее оригинальными.
Далее отметим, например, У. Гордон предложил «метод с и - гектики», что означает буквально соединение разнородного. Суть летода состоит в том, что дискуссию начинают пять - семь синек- поров - участников, определенных заранее и занимающих проти- юположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, [сесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.
Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать (средний» вариант не распространяется на решения, включающие <омент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, [то групповое решение в этом случае содержит больше элементов шска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил назва- ше «сдвиг риска». Происходит «поляризация группы» и ярко обна- каются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают :уществовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.
В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод «ринги». Термин «ринги» трактуется как «по- тучение согласия на решение проблемы посредством опроса без со- $ыва заседания». При этом процедура «ринги» состоит из пяти этапов: > выдвижение общих соображений (руководителем перд- приятия вместе с привлеченными специалистами) о проблеме, по которой должно быть принято решение;
передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом;
«отсечение корней» («намаваси»), то есть детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это «сглаживание углов», а именно ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая лишние и далеко уходящие в сторону корни. Вместе с тем, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению);
проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный способ или метод решения проблемы);
доработка документа (эта стадия называется «рингисе» - визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою подпись или печать), утверждение документа руководством предприятия.
В Японии процедуру «ринги» относят к разряду управленче-ской философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что «ринги» часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что «ринги» помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.
<< | >>
Источник: Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н.. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник- СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 .-25 1 с.. 2007

Еще по теме 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений:

  1. 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
  2. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  3. 3. Деловое совещание как коллективная форма выработки управленческого решения
  4. 5.3. Принятие управленческих решений
  5. Принятие решений в управлении
  6. Сбои в процессе принятия решения
  7. 9.2. Методы принятия решений
  8. Процессы принятия решений
  9. 2.3. Принятие решения
  10. 9.3. Уровни принятия решений
  11. Принятие решений в международном бизнесе
  12. 9.1. Методы и модели принятия решений
  13. 4.4.2. Организация принятия коллективных решений
  14. 2. Планирование и принятие решения.
  15. УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
  16. Программируемость принятия решений
  17. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ