Основные характеристики менеджера

Менеджеры хорошо понимают особенности системы с ее правилами и процедурами, как формально предписан-ными, так и неформальными. Они разрабатывают новые правила и процедуры в любой форме, обеспечивая применимость их в стандартной системе.

Менеджеры - сторонники количественных, а не качественных показателей при оценке деятельности компании. Они сосредоточены в основном на достижениях кратковременного характера, хотя часто готовят тщательно разработанную долгосрочную плановую программу.

Преуспевающие менеджеры понимают, что им платят

Лидер, как правило, не стремится навсегда сохранить существующую систему управления. При этом активно откликается на нововведения и в меньшей степени, чем менеджер, опирается на общепринятые управленческие методы, частично игнорируя классические управленческие принципы.

Лидер считает, что простота - главный принцип успеха. Он стремится научить всех сотрудников наиболее простым способам совершенствования своей деятельности, в то время как менеджер предпочитает обучить сложным процедурам и методам всего нескольких экспертов в организации,

В основе работы лидера с «подчиненными» лежит принцип равенства. Очень часто он проявляет особое внимание к своим последователям, указывая им довольно высокие цели. Лидеры часто непредсказуемы, изобретательны, их нововведения достигают целей и устраняют препятствия. При снижении прибыли и низких результатах они образа планирование, организа-цию, набор и управление персоналом компании.

Менеджеры считают, что подчиненные, обладающие даже высокой компетенцией, недостаточно компетентны, чтоб достичь значительного прогресса без тщательно разработанного контроля, а также не в состоянии выполнять работу на высоком уровне без конкретных указаний сверху.

Менеджеры не прощают ошибок ни себе, ни другим.

Менеджеры стремятся создать себе благоприятный имидж, хотя понимают, что это невозможно из-за конфликтной природы отноше-ний между менеджерами и подчиненными.

Менеджер ищет добросовестных профессиональных исполнителей.

щаются за помощью к членам орга-низации или группы, чтобы те предложили выход из ситуации.

Лидеры обычно искренне признают свои ошибки и не боятся открыто принять необходимые меры для их исправления. Для них также имеет значение, что о них думают другие, но это их заботит меньше, чем менеджеров. Тем не менее, они ценят уважение коллег. Они, как правило, твердо уверены в своем праве считаться лидерами. Они обладают репутацией людей с высокой этикой, с уважением относятся к работникам, ценят их, всегда защищают их интересы. В свою очередь работники очень преданы лидерам и даже могут пойти на жертвы ради них.

Лидеры всегда признают и награждают своих сотрудников за успешную работу, а работники обычно знают о том впечатлении, которое складывается об их работе. Лидеры часто автократы, однако, это не традиционная автократия. Она основана на таких ценностях, как честное и уважительное отношение к личности, настойчивость в достижении высшей цели, постоянное совершенствование, внимание к заказчику, его нуждам. Лидер выступает за постоянное совершенствование человека и его деятельности.

Лидер ищет единомышленников. Лидер без команды - не лидер. Лидеры - постоянные ученики.

Существует по крайней мере три концепции происхождения личных качеств лидера, руководителя. Согласно первой - харизматической (от греч. charisma - «дар», «благодать»), человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми. Согласно второй - «теории черт», личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера - высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твердую уверенность в себе, целеустремленность.

Согласно этой теории, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчиненным. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.

Современному предприятию сегодня нужен новый инновационный лидер, который ориентирован на коллективный процесс деятельности и готов реализовать стратегию «вовлеченности». На наш взгляд, образ современного менеджера-лидера можно представить следующим образом: понимает специфику предприятия, оценивает его сильные и слабые стороны, знает, на какие ресурсы можно рассчитывать; указывает направление движения и определяет задачи; представляет предприятие во внешней среде; умело хозяйничает и руководит какой-нибудь службой или предприятием в целом; может создать более прочное позиционирование и обеспечить предприятию длительное существование и развитие, совместив долгосрочные и краткосрочные цели; на один «шаг» впереди и представляет акцию в будущем и может привести предприятие к такой ситуации, о которой никто не представляет. В настоящее время лидерство - это не исключительность, а то, что необходимо предприятию в его жесткой конкурентной борьбе. Ключевой фигурой современного предприятия является менеджер-лидер. Лидерство является видом управленческой деятельности, это тип управленческого взаимодействия, появляется новая связка «лидер-исследователь». Чтобы вести людей за собой, лидер должен обладать соответствующими качествами (рис. 1.2.).

Интеллектуальные способности Черты характера личности Приобретенные умения • Ум и логика • Инициативность • Умение заручаться поддержкой • Рассудительность • Гибкость • Умение кооперироваться • П роницательность • Бдительность • Умение завоевывать

популярность и престиж * Оригинальность • Созидательность и творчество • Такт и дипломатичность • Концептуальность • Честность • Умение брать на себя риск и ответственность • Образованность • Личностная целостность • Умение организовывать • Знание дела • Смелость • Умение убеждать • Речевая развитость • Самоуверенность • Умение менять себя • Любопытство и познавательность • Уравновешенность • Умение быть надежным • Интуитивность • Независимость • Умение шутить и понимать юмор • Самостоятельность • Умение разбираться в людях • Амбициозность • Потребность в продвижении • Настойчивость и упорство * Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость Рис

наиболее часто встречающиеся у ус ых лидеров

12, Лидерские качества, пешн

Отличия менеджера от лидера представлены на рис.

Рис. 1.3. Отличие менеджера от лидера

Безусловно, лидерство - это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Действенное лидерство основывается на трех взаимовлияющих направлениях деятельности:

успешное выполнение задач;

создание коллектива;

развитие личности.

Существует два типа руководителя: руководитель, сосредото-ченный на работе (ориентированный на задачу), и руководитель, сосредоточенный на человеке (ориентированный на отношения). Такое деление положено в основу концепции лидерского поведения

с позиций ситуационного подхода.

Стиль руководства (менеджмента) - обобщенные виды поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленных целей. Главный признак стиля менеджмента - это характер отношений между руководителем и подчиненными, который выражается в:

порядке распределения обязанностей (делегирование);

методах подготовки, принятия и организации выполнения решений;

формах контактов с исполнителями;

контроле их деятельности;

методах решения конфликтов.

В данном случае вполне уместными являются вопросы - Как должен вести себя руководитель, чтобы решить проблемы и побудить подчиненных сделать все для достижения целей? Какой стиль менеджмента является наиболее эффективным? Каков Ваш стиль руководства? Меняется ли он?

Стиль менеджмента можно представить как совокупность средств влияния и стилей поведения. При этом руководитель должен представить эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. Руководителю, чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть основана на обращении к активным потребностям исполнителя (физическим, социальным, защищенности, потребностям в уважении и самовыражении).

Форма влияния побуждает людей исполнять желания другого человека: удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению.

Имеется пять основных видов власти:

власть, основанная на принуждении;

власть, основанная на вознаграждении;

экспертная власть;

эталонная власть;

законная власть.

Понятие «власть» является достаточно широким и включает также власть связей, власть над ресурсами, власть информации и др.

Второй составляющей стиля менеджмента является поведение руководителя. Согласно теории «X» и «У», существует два типа по

ведения руководителя: ориентация на задачу и ориентация на человека. Модель, разработанная учеными Университета штата Огайо, представляет комбинацию стилей руководства и лидерского поведения без учета ситуации (рис. 1.4).

Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний Лидер в значительной мерс обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками Лидер не справляется с необходимым структури-рованием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников Высокое

Внимание отношениям в структуре

Низкое

Низкое

Высокое

Внимание структуре отношений

Рис. 1.4. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо

На наш взгляд, чрезвычайно важным в определении стиля менеджмента является учет не только личностных характеристик лидера и его стиля поведения, но и их связь с конкретной ситуацией. Основоположником ситуационного лидерства Ф.Фидлером разработана модель, включающая три фактора, влияющих на поведение руководителя (рис. 1.5).

Ситуационное лидерство занимает важную роль в управлении персоналом, предлагая инструментарий поведения менеджера на предприятии. Типы лидерского поведения в зависимости от изменения поведения представлены на рис. 1.6 [41].

Рис. 1.5. Переменные ситуационной модели Ф.Фидлера

Наказание за уровень выпатения работы

В СВЯЗИ с

ситуацией

Степень, с которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчинен-ный работы на низком уровне

В<>1;:и.'ри ж^Кпис за уровень выполнения работы

Степень, с которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненным работы на высоком уровне

Наказание без учета качества работы

Изменение поведения

... 6« связи

с ситуацией

Степень, с которой лидер использует жесткие меры независимо от того, насколько хорошо выполняет свою работу

Нознаграм'дение без учета качества работы

Степень, с которой лидер вознаграждает подчиненного независимо от того, насколько тот хорошо выполняет свою работу

наказание

вознаграждение

Изменение поведения чею ...

Рис. 1.6. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

Во всех моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения, так, у Ф. Фидлера - это уровень выполнения работы. У Херсея и Бланшар- да (рис. 1.7) к этому добавляется еще удовлетворенность работника,

тах

А !

и Участвующий Убеждающий О 1! л

[г II

И

ц 1 53 Б2 \ О Т Я4 / \ 51 >1

О ш Б и и й

і Делегирующий Указывающий П1ІП —поведение работы— (Директцвность)

шах

П О

д д

Е Р Ж к

А

тт

Способны работать

Желают работать

умеренная М4 МЗ М2 МІ ЗРЬ

4 :лость по 3 ;ледовате; 2 ЕЙ

1 В значительной степени

4 В достаточной степени

ЗРЕЛ ОСТ 3 В некоторой степени

Ь В РАБОТЕ 2 В незначительной степени

І Обычно Часто Иногда Редко

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ЗРЕЛОСТЬ

Рис

1.7.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

у Блейка и Моутона - интерес к работе (рис.1.8.), а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность так, как показано на рис. 1.9 и рис. 1.10.

Рис. 1.8. Управленческая сетка Блейка и Моутона

ФРАГМЕНТ МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА-ЙЕТТОНА

Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

Вы получаете информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

Вы излагаете проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе Ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе Ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить особое решение, которое сочтет приемлемым вся группа.