<<
>>

2.1. Организационная структура

Организационная структура устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Звеном управления считается самостоятельная часть организационной структуры на определенном уровне, состоящая из аппарата управления и структурных подразделений.
Уровень управления определяет единство звеньев, одинаково удаленных от вершины организационной структуры.

Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы (субъекта управления), наделенный правами координации деятельности подразделений, 11

Структурное подразделение (функциональное или производственноеА представляет собой самостоятельную часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющую определенные задачи.

Функциональное структурное подразделение является самостоятель ной частью звена управления, специализирующейся на решении определенных функций управления (технико- экономический анализ, планирс ванне, бухгалтерский учет, техническая подготовка производства и т.п.).] Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являются управленческие решения.

Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть звена управления, нацеленную на выполнения задач оперативного управления производством и обеспечивающую выпуск продукции или оказание услуг. Основными видами современных организационных структур являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

В линейной структуре реализуется принцип единоначалия и централизации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех ни-] жестоящих подразделений (рис. 1.9). Основным недостатком линейной организационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполнителей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

Начальник участка

ill Мае Мае Мастер- Мастер- тер тер бригадир бригадир

Рис.

1.9. Линейная организационная структурауправления

г

~1

Старший мастер

Старший мастер i

Функциональная структура основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений (рис. 1.10). Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура предусматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одновременно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимоисключающие указания разных функциональных руководителей низовым подразделениям.

Директор Заместит Заместитель Заместитель ель директора директора по директора по по экономике коммерции производству >й$ $J А Начальни Начальник Б ачальник к участка № 1 участка № 2 участка № 3 Рис. НО. Функциональная структурауправления

Линейно-функциональная структура реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно

(коллегиально), а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены на первого руководителя (рис. 1.11). Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур. Заместитель директора по производству Производственно-диспетчерский отдел Директор Заместитель директора по экономике

Планово-экономический отдел

Заместитель директора по коммерции Коммерческий отдел

Рис. 1.11. Линейно-функционалънаяструктурауправления 46

Часть I Формирование трудового коллектива

Матричная структура получила признание при реализации целевые программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалиста из различных структурных подразделений (рис. 1.12). Эти специалисты] находятся в двойном подчинении: оперативном у руководителя проекта, | и функциональном — у руководителей соответствующих подразделений.

Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю op-1 ганизации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линей- j ный или функциональный принцип. Важной частью матричной структу-1 ры является активное использование различного рода полуавтономных ; групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы, организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы. По окончании конкретного проекта матричные группы могут быть сохранены для выполнения других задач, переукомплектованы или расформированы. Такие структуры получили широкое применение в проектно - конструкторских организациях и при формировании служб маркетинга, ориентированных одновременно и на продукт и на рынок. Руководитель dpi лни Проектная часть Руководитель проекта "Л" Руководитель проекта "В" Руководитель проекта "С" Руководитель производственных служб Высшее

румшо.'и i но Функциональна*! часть

Руководитель служб разра- бснки и снабжения Руководитель служб маркеїиш а

Рис. 1,12. Матричная структурауправления

Различия в организационных структурах управления порождаются характером взаимодействия между конкретной личностью (индивидом) и организацией в целом. В основе такого различия лежит разница в приоритетах (в первую очередь, это ценностные ориентации норм поведения

и т.д.) взаимодействующих сторон по ряду важных организационных проблем. По этому признаку можно выделить два полярных типа организаций: корпоративная и индивидуалистская.

Корпоративная организация представляет собой систему связей между персоналом в процессе совместной деятельности, а корпорация, как социальный тип организации, объединяет замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства. Такие социальные группы противопоставляют себя другим на основе своих узко корпоративных интересов. Вследствие объединения ресурсов, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности предоставляет и обеспечивает возможность существования и воспроизводства отдельной социальной группы, профессии и т.п. При этом объединение людей в корпоративной организации требует их разделения по социальным, профессиональным и иным критериям. Важной особенностью корпоративной организации является монополия, в первую очередь на информацию. Корпорация стремится стандартизировать свою деятельность, не допускает разрушительной для нее внутренней конкуренции, что приводит к уравниловке. В корпорации доминируют иерархические властные структуры и все интересы подчиненных согласовываются лидерами. Приоритетом в корпорации являются интересы группы и всей организации, а не отдельного индивида. Для сохранения своего положения в корпорации индивид вынужден жертвовать собственными интересами в угоду групповым, что способствует ложной солидарности, квазипатриотизму, групповщине и т.п.

Корпоративная организация принимает на себя ответственность за каждого своего члена, в результате чего организация и все ее члены становятся над каждой отдельной личностью. Коллективная ответственность ставит человека в сильную зависимость от организации и полностью лишает самостоятельности. Решения в корпоративной организации принимаются по принципу большинства или старшинства.

Индивидуалистская организация объединяет людей для совместной деятельности на

принципах добровольности, открытости и свободы выбора. Такая организация представляет собой сообщество полуавтономных образований, в которых существует индивидуальная ответственность каждого члена коллектива, монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Взамен властной иерархии в индивидуалистской организации применяется принцип увязки интересов всех ее членов в условиях демократизации процессов управления. В основу интересов организации положены личные интересы сотрудников, работа ор-

48

ганизуется с учетом способностей и мотивации сотрудников. В этом случае у организации не может быть целей, отличных от целей персонала, индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы сотрудников и, в конечном счете, повышает конкурентоспособность организации.

Современная организация, ориентированная на рынок, должна быстро адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде, иметь все черты организации индивидуалистского типа и реальную матричную структуру. В этом случае все составные части организации должны группироваться вокруг рынка или рынков. Обострение рыночной конкуренции должно компенсироваться развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Развитие рынка способствует развитию персонала, который более подготовлен и желает большего участия в делах организации. Ввиду изменчивости положения организации на рынке, сотрудники ожидают быстрых перемен и внутри организации. Развитие информационных систем расширяет осведомленность каждого работника о ситуации на любом уровне управления организацией. Свободный доступ к информации способствует, при необходимости, возможности делегировать право принятия решения на любой нижележащий уровень.

Система управления рыночно ориентированной организацией становится ее главным ресурсом. Связи в структуре организации формируются под воздействием отношений с потребителями, а не отношений между функциями управления. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус "бизнес-центров". На верхнем уровне руководства сохраняется лишь тот объем полномочий, который необходим для оптимальной жизнедеятельности организации. Это сочетается с повышением автономности структурных подразделений, решения приближаются к потребителю, снижается потребность согласования решений по уровням руководства. Главной задачей руководства организации становится определение стратегии и общих правил взаимодействия.

В положении индивида такой организации преобладают профессионализм и упор на управленческие роли, приоритет отдается горизонтальному служебному продвижению и развитию межфункционального опыта. В основу планирования карьеры закладываются" индивидуальные планы и цели, а оценка работника зависит от того, насколько оперативно он реагирует на изменения, понимает потребителя и ориентирован в решении текущих проблем. В этих условиях организация испытывает потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации.

<< | >>
Источник: В.Н. Федосеев С.Н. Капустин. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2004

Еще по теме 2.1. Организационная структура:

  1. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  2. 3.9.1 Схема организационной структуры
  3. Организационная структура
  4. Адаптивность организационных структур
  5. Организационная структура
  6. Адаптивная организационная структура
  7. Функциональная организационная структура
  8. Формирование организационной структуры
  9. 6.2.2. Построение организационной структуры
  10. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  11. Факторы проектирования организационных структур
  12. Организационная структура управления предприятием
  13. МТО и организационная структура