<<
>>

Глава IX ОГЛЯДЫВАЯСЬ НА ПРОЙДЕННЫЙ ПУТЬ

о

Том Иомене сидел за своим рабочим столом в «РимКо», задумчиво двигая рычажок на своей «модели настройки». Ему почти не верилось, что прошло уже три года с тех пор, как Джек пода­рил ему эту игрушку.

В первый год движения «РимКо» по пути ЦУ Том был сосредоточен на себе, менеджерах и двух «пилотных» отделах. К концу этого эксперимен­тального года к процессу присоединилось доста­точное число людей из других отделов, чтобы можно было приступить к работе в масштабе всей компании. С тех пор многие сотрудники укрепи­лись в мнении, что начальный запуск ЦУ стал началом возрождения «РимКо».

Сегодня вечером должен пройти третий еже­годный праздник «Новая РимКо». Это торже­ственное мероприятие успело стать в компании традицией. На нем люди делятся своими истори­ями успеха за прожитый год и строят планы раз­вития ЦУ на год будущий.

В дверь постучали. Том поспешил открыть ее, зная, что это должен быть Джек Каннингем. Они договорились встретиться сегодня, чтобы уточ­нить программу предстоящего мероприятия.

— Завтра исполняется три года с того дня, когда «РимКо» начала свой путь к ценностному управлению, — сказал Джек. — Давайте обсу­дим ваше сегодняшнее выступление. Какую от­дачу вы видите на сегодняшний день ото всех приложенных усилий? Я полагаю, что это долж­но стать одной из главных тем вашей речи.

— Вы, конечно, правы, — ответил Том. — Атмосфера в организации изменилась разительно. Нет сомнений, что работать здесь каждому стало приятнее. Под руководством нашего нового «бос­са» мы все дружными рядами движемся в одну сторону.

Взяв в руки «модель настройки», Том до­бавил:

— Я мог бы даже сказать, что наша органи­зация начинает работать совсем как этот меха­низм, который вы мне подарили. Ценности игра­ют роль мощного магнита, выстраивающего нас вокруг одной общей темы — наших общих цен­ностей.

— Так дело сдвинулось? — спросил Джек.

— Энергия движения передается. Люди зара­жают друг друга своим энтузиазмом и говорят, что ощущают прилив веры и надежды, когда слышат вокруг и видят воочию истории успеха. Меня восхитило также то, как это сказалось не только на профессиональной, но и на личной жизни людей.

Джек кивнул и несколько секунд помолчал. Потом сказал:

— Перемены в личной жизни людей — все­гда значительный и приятный дополнительный момент. А как вы сами изменились?

Лицо Тома просветлело.

— В прошлом году мне наконец стало нра­виться то, что вижу в зеркале. Полагаю, что и многие другие изменили свое отношение ко мне.

— Вы получаете какую-то позитивную обрат­ную связь на этот счет? — поинтересовался Джек.

— То, что до меня доходит, заставляет ду­мать, что я добился значительного прогресса, хотя потребовалось больше времени, чем я рассчиты­вал, — скромно ответил Том.

— Хочу вас предупредить, — улыбнулся Джек, — что сегодня вечером на торжественном мероприятии я буду сидеть рядом с Лесли, так что у меня будет отличная возможность выяс­нить, каково ее отношение ко всему этому. — Затем он заговорил более серьезным тоном:

— Мне также интересно знать, стала ли ра­бота приносить вам больше удовольствия.

— Одно важное отличие состоит в том, — ответил Том, — что теперь моя жизнь не так жестко поделена на непересекающиеся отсеки, как прежде. Семья, работа, общественная жизнь — все это жило во мне как отдельные миры, никак не связанные между собой. Сейчас моя жизнь имеет ясную всеобъемлющую цель. Все стороны моей жизни управляются взаимодействием меж­ду моими личностными ценностями и ценностя­ми моей компании. Отдельные куски начинают сливаться в один цельный пирог.

— Замечательно! — воскликнул Джек. — Как будто притягиваются разные полюса магнитов, верно?

— Верно! — улыбнулся Том. — Я старался демонстрировать личное целомудрие, будучи от­крытым и честным с окружающими, и укрепить доверие к себе, всегда выполняя взятые на себя обязательства.

Я просил людей откровенно со­общать мне, когда я оступаюсь. И они делали это, прибегая к инструментам РПОЛ или ПДЗБ. Однако хватит обо мне, — продолжал Том. — Давайте сосредоточимся теперь на коллективном успехе ЦУ в нашей компании. Я знал, что вы захотите побеседовать с нашими менеджерами, поэтому назначил собрание. Они уже собрались, так что, может быть, пойдем к ним?

Когда Том и Джек вошли в конференц-зал, собравшиеся тепло их поприветствовали. Добро­душные шутки свидетельствовали о том, что ме­неджеры считают Джека членом своего коллек­тива. Когда все расселись, Том начал заседание.

— Спасибо всем, что пришли. Как вы знае­те, исполняются три года с начала нашего дви­жения по пути ЦУ. Мы хотели бы, чтобы вы поделились своим опытом, а также высказали отношение к моей роли в этом процессе. Ника­кого стеснения — выкладывайте все, как есть. Вы знаете, что теперь в «РимКо» может быть только так.

— Позвольте мне добавить, — вмешался Джек. — Я хотел бы услышать от вас ваши идеи и вашу реакцию, позитивную или негативную, на пройденный путь. Чем стало для вас ценност­ное управление?

Первым вызвался выступить Джим Ченнинг, вице-президент по вопросам науки и развития.

— Самое главное, что я усвоил, это то, что ценностное управление — не очередная про­грамма, а наш образ жизни. Оно стало нашей манерой вести дела, и не только вовне — в отно­шениях с покупателями и поставщиками, но и внутри — в отношениях между сотрудниками. Когда мы только начинали, я от всей души же­лал ЦУ провала. Я думал, что оно помешает на­шему маркетингу. Оказалось, что это единствен­но верный метод маркетинга. Я воспринимаю ЦУ как наше уникальное конкурентное преимуще­ство, когда мы позиционируем наши товары и услуги перед потребителями.

— Что вы имеете в виду, когда говорите об «уникальном конкурентном преимуществе»? — заинтересовался Джек.

— Люди, не входящие в структуру «РимКо», — покупатели, поставщики, местные власти — пред­почитают иметь дело с компанией, действующей на основе набора оперативных ценностей, кото­рые являются для нас строгими правилами пове­дения, а не просто голословно провозглашаемы­ми прописными истинами.

Следующим выступил начальник отдела ра­боты с кадрами Мо Перри.

— На протяжении всего процесса я вел запи­си и фиксировал, что люди говорили мне о сво­их переживаниях и реакциях. И я вывел опреде­ленную закономерность, последовательность наи­более обычных реакций, высказывавшихся по мере реализации ЦУ.

Все обратили взоры на схему, которую выве­сил Мо. Она содержала всего семь пунктов.

<< | >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме Глава IX ОГЛЯДЫВАЯСЬ НА ПРОЙДЕННЫЙ ПУТЬ:

  1. Глава X ДАЛЬНЕЙШИЙ ПУТЬ
  2. ГЛАВА 16ЯПОНИЯ: ПУТЬ К ВОЙНЕ
  3. ГЛАВА 5 Франция: трудный путь к демократии
  4. Глава 10 Страны Юго‑Восточной Азии и Дальнего Востока: путь капиталистического развития
  5. Кейс . «Фарфоровый путь»
  6. ПРОСТОЙ ПУТЬ К ХОЗЯЙСТВОВАНИЮ
  7. Третий путь
  8. 13.4. «Третий путь» в социально-экономической политике
  9. ПУТЬ ПРОДАВЦА
  10. Путь в Индию.
  11. Демократизация - путь оптимизации стиля
  12. ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.
  13. ПУТЬ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПРИСЛОНИТЬСЯ.
  14. САМОСТОЯТЕЛЬНЫЙ И ЗАВИСИМЫЙ ПУТЬ
  15. Особый путь Югославии.
  16. 1. Путь России в цивилизацию
  17. 2. «Бирманский путь к социализму». Генерал Не Вин.
  18. ПУТЬ ВТОРОЙ. ЧЕРЕЗ УСЛУГИ К ПРОДУКТАМ.
  19. ПУТЬ ТРЕТИЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДУКТА.
  20. Приложение 1 Ситуация «Путь к успеху»