<<
>>

6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

6.1.1. Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 6.1.

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; местные школы; служба по трудоустройству; частные агентства по найму; специальные собрания-сборы заинтересованных лиц; колледжи, университеты; объявления в специальных публикациях, профессиональные общества, объявления по радио, телевидению, в Интернете; фирмы поиска, профсоюзы.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала Преимущества привлечения Недостатки привлечения Внутренние источники привлечения персонала Появление шансов для служебного роста Повышение степени привязанности к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны мо-жет предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с сущест-вующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. ¦Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенно-сти трудом Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы е данной организации. Снижение активности рядового работника. претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами Внешние источники привлечения персонала Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плоко знают в организации

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2 Наименование источника найма Уд. вес, % Рекомендации друзей и родственников 24 Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 23 Объявления, реклама, в том числе в Интернете 21 Различные истожики внутри компании 13 Инициативные письма-обращения о приеме 7 Инициативные звонки по телефону в компании 7 Прочие 5 Всего 100

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио, телевидению, в Интернете; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о при-еме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы-пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Источники найма менеджеров на работу

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организа

ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он г отовит себя к их достижению?

Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

Что кандидат реально хочет в жизни?

Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

Что для кандидата более важно: деньги Или работа, которая нравится?

Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

Планирует ли кандидат продолжать образование?

Как кандидат работает в стрессовых условиях?

Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:

К =(Р +П + 0)/Ч,

н х к р р"

где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%),

П =35% и О =85%. Тогда р р

Км = (80 + 35 + 85)/3 = 66,6%.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме 6.1. НАЕМ, ОТБОР И ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА:

  1. Наем и отбор персонала
  2. ГЛАВА ШЕСТАЯ. Наем и прием персонала
  3. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР И ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ
  4. Глава VПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ОТБОР И ПРИЕМ НА ГОСУДАРСТВЕННУЮ СЛУЖБУ
  5. 3.3. Профессиональный отбор и найм персонала
  6. 7.3. Отбор персонала
  7. Деловая игра "Отбор персонала"
  8. критерии отбора и найма персонала
  9. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  10. ПРОЦЕДУРЫ ПОДБОРА, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА
  11. 79 ОБУЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
  12. Набор (отбор) персонала.
  13. Глава 3. ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА
  14. 4.3. Неблагоприятный отбор и способы его предотвращения 4.3.1. Механизм возникновения неблагоприятного отбора
  15. 8.6.2. Наем жилого помещения