<<
>>

4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

А - руководитель принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.

А - руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно.

Подчиненные выступают только как источник информации, а руководитель может им и не говорить, зачем она ему нужна.

К - руководитель сообщает о возникновении проблемы соответствующим подчиненным, выясняет их мнения об этом, но по одиночке. Затем принимает решение, которое может учитывать, а может и не^учитывать мнение подчиненных.

1С - руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

Г2

I - руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе.

Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы. Руководитель добивается консенсуса относительно решения. При этом руководитель скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения и не пытается «навязать» группе свое мнение, а готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Таким образом, поведение руководителя по типу А* и А" представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений. Стили 1\ и К являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше. [ - групповой, партисипативный, стиль руководства.

На выбор поведения руководителя при принятии решений влияет целый ряд факторов.

Во-первых, это личность самого руководителя.

Имеют значение и индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), и жизненный опыт, и его ценностные ориентации.

Каждый обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

На наш взгляд, на принятие решения влияют и межличност-ные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальника .

Во-вторых, это свойства самого решения, и в частности степень структурированности проблемы.

В-третьих, информационные ограничения. Бывают ситуации, когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники предприятия, нужно получить на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать. Если выгоды от полученной информации выше расходов на нее, то информацию следует приобретать.

В-четвертых, среда принятия решения, то есть в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно также и время принятия решения.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого варианта выбора. Так, руководитель с достаточной точностью должен установить, какими будут затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны и могут быть рассчитаны с высокой точностью.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат которых не является определенным, но вероятность каждого результата известна.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, - это такие, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель пытается найти дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему либо действовать в соответствии с прошлым опытом, по интуиции, на основе своего предположения о ходе событий.

С течением времени ситуация может измениться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою силу.

В-пятых, взаимосвязанность решений. На предприятии все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятия сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но, и даже главным образом, на отделе сбыта. При решении проблемы необходимо также учитывать возможные негативные последствия его. К примеру, установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего возрастут прогулы и текучесть кадров и снизится производительность труда.

В-шестых, отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение или неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий отно-сительно предлагаемых решений.

Исходя из ситуационных характеристик, можно сформулиро-вать ряд правил, обеспечивающих верный выбор модели поведения руководителя при выработке и принятии решения.

Правило информации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, ис-пользование стиля А' недопустимо (велик риск получить решение низкого качества);

Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурирована), то процедура выработки решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора и обработки информации.

Это становится возможным при вовлечении в

этот процесс большого числа сотрудников. В этих условиях пред- 2 2

почтителен стиль К и Г (А не обеспечивает руководителю необходимой информации, А2 и К1 громоздки, менее действенны и экономичны) .

Правило приоритетности одобрения: если одобрение подчиненных очень важно и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то только стиль 2

Г имеет преимущественное значение. Этот стиль, обеспечивающий равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие же стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему привержены должным образом.

Правило справедливости: если согласие подчиненных важно, но неизвестно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили А , Л , К , 1\ неприемлемы, так как они не гарантируют того, что все важные замечания и предложения будут восприняты. При этом у ряда подчиненных создается впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся.

Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют общих тт.елей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль 1 неприемлем (велика вероятность того, что решение не будет принято, а отсутствие контроля за реализацией решений ставит его под угрозу срыва или инициирует снижение качества реализации).

Правило разногласия: если в коллективе может возникнуть конфликт или существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили А . А . К , К неприемлемы для выработки и принятия решения. Стили А'. А . К предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий.

2

Стиль К при решении групповых проблем не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.

Авторы считают, что выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации. При этом любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно. В теории менеджмента обычно выделяют два основных фактора эффективности решения:

качество (К) решения, связанное:

с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация;

с учетом возможностей исполнителей решений;

степень принятия (П) этого решения (ЭР) подчиненными. Отсюда эффективность решений можно представить формулой

ЭР = П X К

Обобщая, отметим, что принятие управленческих решений - это сложный интеллектуально-волевой процесс, требующий от ру-ководителя не только соответствующих личностных качеств, но и глубокого овладения теорией принятия решений.

<< | >>
Источник: Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н.. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник- СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 .-25 1 с.. 2007

Еще по теме 4.3. Модели поведения руководителя предприятия в процессе принятия решения:

  1. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  2. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  3. 12 ПОВЕДЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О ПОКУПКАХ
  4. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ
  5. Сбои в процессе принятия решения
  6. Процессы принятия решений
  7. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  8. Тест "Решительность и адаптивность в поведении и принятии решений"
  9. Принципы процесса принятия решений
  10. Процесс принятия решений
  11. 9.1. Методы и модели принятия решений