<<
>>

2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.

Итак, прошлое Янусов представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.

А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках.

В XXI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;

от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;

от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;

от закрытой организационной системы — к открытой системе.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;

от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;

от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;

от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения .

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл.

И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

<< | >>
Источник: Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ,2002. —560 с.. 2002

Еще по теме 2.2. Кадровый менеджмент: вызовы XXI в.:

  1. 2.1. Модели и особенности кадрового менеджмента
  2. 2.2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит
  3. Генезис профессиональной культуры кадрового менеджмента
  4. 2. Эволюция кадрового менеджмента
  5. Кадровый менеджмент: смена парадигм
  6. Модели кадрового менеджмента
  7. История кадрового менеджмента
  8. Основные модели кадрового менеджмента
  9. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН
  10. 1.3. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента
  11. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации
  12. 1.2. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента
  13. Современный этап развития кадрового менеджмента
  14. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОФЕССИЯ I
  15. КОНФЛИКТОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  16. 4. Деловая этика — архитектоника кадрового менеджмента