<<
>>

Кадровая инновация

— конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению кадровой работы как объекта управления и получению экономического, социального или другого вида эффекта.

Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функций, выполняемых организацией.

В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые функции, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функций. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.

Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала на предприятии произошли по-ложительные сдвиги в работе функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность под-чиненных, у подчиненных появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия, первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием ее необходимости и важ-ности.

Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать ббльшую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несет для него угрозу, сформировали в коллективе группу людей, осознающих необходимость развития организации на основе инноваций.

Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие традиционной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому.

В современной организации, реализующей инновационные принципы развития, все обычные функции управления персоналом настраиваются на инновационную деятельность (табл.

7.16).

Особое внимание менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят отличных качеств каждого работника. Так как в инновационной деятельности творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьезностью, предоставляя возможность отдельным специа- листам-новаторам начинать свой день позже/раньше, иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

Значительное отличие инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных находит выражение и в системе отбора работников. Инновационная деятельность предъявляет до-полнительные требования к потенциальному работнику. Помимо типовых методик оценки потенциала работника прибегают к ка-чественной оценке, в которую входят учет творческих качеств личности, публикаций и патентов. Службе управления персоналом инновационной организации в процессе отбора персонала прихо-дится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов.

Учитывая особенности работы в инновационной организации и личностные характеристики специалистов-новаторов, проблема адаптации персонала требует повышенного внимания. Менеджер по персоналу должен создать все условия для того, чтобы новопри-бывший специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Не-

Направленность нововведений в кадровой работе в традиционной и инновационной организации Функция управления персоналом В традиционной организации В инновационной организации Организация труда Высокая специализация функ-ций и задач персонала, контроль за исполнением и дисциплиной Распространение групповой, командной работы. Выбор опти-мального режима работы Отбор персонала В основном производится на основе стандартов поведения и технической квалификации Производится преимущественно на основе потенциальных способ-ностей кандидата Адаптация персонала Отавная задача — адаптировать сотрудника к требованиям рабочего места, стандартам поведения Главная задача — адаптировать сотрудника к инновационному климату в организации Мотивация и стиму-лирование Основаны на справедливом вознаграждении фактических достижений и заслуг.

Чаще применяется материальное стимулирование Заключается в создании условий для поддержания и развития инновационного потенциале персонала. Большое значение придается нематериальному стимулированию Оценка персонала Оценка в соответствии с под-робными инструкциями, стан-дартами поведения Оценка потенциальных возмож-ностей персонала и результатов участия в инновационной дея-тельности Управление карьерой и служебно-про- фессиональным продвижением Преимущественно вертикальное продвижение Развитие системы горизонтальных передвижений Обучение персонала Обучение направлено на обес-печение соответствия знаний, умений и навыков работников требованиям рабочего места Обучение направлено на всесто-роннее перспективное развитие персонала Высвобождение персонала Руководство не предпринимает сокращение до тех пор, пока организация не оказывается слишком слабой Руководство заранее планирует возможные сокращения Организационная культура Подчинение индивидуальных интересов общему делу с по-мощью власти, твердости и личного примера руководителя Принятие существующих в орга-низации ценностей как своих собственных

редки случаи, когда творческий потенциал работника инноваци-онной организации, испытывающего трудности с адаптацией, стремится к нулю. И напротив, стоит такому работнику стать частью организации, как производительность его труда значитель-но возрастает. В традиционных организациях роль адаптации не столь велика.

В инновационной организации возрастает роль мотивации и стимулирования персонала, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно преимущественно косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, которые предполагают соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план.

Однако роль денег не стоит недооценивать.

В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две плоскости перемещений: в рамках традиционной и в рамках инновационной деятельности. Вариантами таких перемещений могут быть занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проекте в качестве участника или руководителя, переход в другой проект (более интересный и значимый) в новом статусе и т.п.

Содержательное наполнение обучения в инновационной орга-низации ориентировано на развитие инновационного потенциала персонала. Наряду с моделями традиционного обучения — пред-метно-ориентированной, когда акцент делается на обеспечение успешности усвоения сотрудником учебного и практического ма-териала, и деятельностно-ориентированной, когда обучение на-правлено на удовлетворение текущих потребностей предприятия — применяется модель, ориентированная на приобретение знаний и умений инновационно-опережающего характера.

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жестких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему по сравнению с традиционными организациям количеству конфлик-тов. Управление конфликтами также является важнейшей функ-цией службы управления персоналом в инновационной органи-зации.

Формирование и развитие организационной культуры инновационной организации заключается в формировании инновационного климата, или «инновационного духа», включающего в себя ориентированность персонала на изменение, открытость, коммуникабельность, восприимчивость к инновациям. Например, основой корпоративной культуры компании «ЗМ» является «...уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощрение инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление всем равных возможностей для развития...».

Роль руководителей организации, службы управления персоналом, трудовых коллективов функциональных подразделений, временных рабочих фупп из числа членов трудового коллектива определяет их значимость в инновационной деятельности организации. Содержание и значимость этой роли представлена в табл. 7.17.

Таблица 7.17

Роль субъектов управления персоналом в инновационной деятельности

организации1 Этап инновационной деятельности Субъекты и

объекты управления персоналом Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности Определение/ осознание потребности в инновации Руководители организации Принадлежит лидирующая роль

Аккумулируют и анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации Разрабатывают стратегию развития предприятия Принимают решение о необходимости инновации Служба УП Собирает и анализирует информацию о состоянии кадрового потенциала и возможности его участия в инновационных процессах в организации

Проводит мониторинг удовлетворенности трудом Проводит анализ привлекательности предприятия для рабочей силы региона Трудовые коллек-тивы Выявляют и информируют руководителей о недо-работках, имеющихся на рабочих местах Выдвигают рационализаторские предложения Временные рабо-чие группы Не принимают участия

1 Половин ко Д.С., Макарова В.Е. Управление персоналом в инновационной организации. - Омск: Изл-во Ом. гос. ун-та, 2006. Этап инновационной деятельности Субъекты и

объекты управления персоналом Роль субъектов и объектов управления персоналом в инновационной деятельности Разработка инновации Руководители Определяют цель и возможный эффект от внедрения инновации

Контролируют, рассматривают и вносят коррективы в работу ВРГ Служба УП Разрабатывает и проводит мероприятия, направленные на создание инновационного климата в коллективе

Разрабатывают технологии УП в соответствии с сущностью и требованиями инновации Трудовые коллек-тивы Подают предложения руководителям или членам временной рабочей группы Временные рабочие группы Принадлежит лидирующая роль

Выдвигают идеи, проводят их критический анализ, разрабатывают каждый шаг данного этапа Реализация/

внедрение

инновации Руководители Принадлежит лидирующая роль

Организует процесс реализации и внедрения инновационной программы Служба УП Принадлежит лидирующая роль

Осуществляет методическую помощь руководителям при организации процесса реализации и внедрения инновации посредством технологий УП, отвечающих требованиям инновации Трудовые коллек-тивы Реализуют инновации Временные рабочие группы Следят за процессом реализации и внедрения инновационной программы, вносят необходимые коррективы Оценка эффек-тивности инно-вации Руководители Принадлежит лидирующая роль

Рассматривают достигнутый эффект от внедрения инновации, депают заключение об успешности инновации Служба УП Участвуют в оценке эффекта от внедрения инновации Трудовые коллек-тивы Не принимают участие Временные рабочие группы Проводят оценку эффективности инновации

.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме Кадровая инновация:

  1. 12.1. Понятие инновации и инновационных инвестиций. Классификация инноваций
  2. § 4. Критерии и показатели инвестиционной оценки проектов инноваций, типы антикризисных инноваций с точки зрения их влияния на рыночную стоимость предприятия
  3. § 1. Инновация как социальный процесс и источник социальных измененийПонятие инновации
  4. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  5. 5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
  6. Сохранение кадров и текучесть кадров
  7. 9.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
  8. 4 КЛАССИФИКАЦИИ ИННОВАЦИЙ
  9. Виды инноваций
  10. 24.4. Сравнительный анализ субъектов инноваций
  11. 7 МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
  12. Социологический подход к инновациям
  13. 24.3. Типология субъектов инноваций
  14. 86. ИННОВАЦИИ В ОБРАЗОВАНИИ
  15. 5 ИННОВАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
  16. 24.2. Типология инноваций
  17. 7.7. ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
  18. Инновации и инвестиции предприятия
  19. 3 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИЗДЕЛИЯ И ИННОВАЦИИ
  20. Заключение по факторам, вызывающим инновации