<<
>>

Инновационный потенциал персонала

— совокупность способностей и возможностей работников осуществлять устойчивое развитие организации.

Инновационный потенциал персонала определяется возможностями как отдельного работника, так и всего трудового коллектива.

В психологии и социологии традиционно выделяют группы качеств работника, имеющие инновационный характер:

инновационная готовность к работе (интеллектуальное развитие, способность к приращению общих и профессиональных знаний, профессиональная компетентность);

мотивационные качества (сформированность мотивов к труду, стремление к самовыражению, творчеству, к разумному риску; инициатива);

инновационное отношение к труду (ориентация на высокие стандарты качества труда, творческое отношение к работе, восприимчивость к нововведениям);

общечеловеческие и личностные качества (открытость новым идеям, наличие здоровых амбиций, стремление к профессиональному росту, стремление обмениваться идеями и опытом).

Исследования российских ученых позволили выделить характерные типы трудовых коллективов, которые обладают различной способностью к осуществлению инновационной деятельности (табл.

7.13).

Наиболее оптимальными типами трудовых коллективов являются «семья» и «улей». В трудовых коллективах, сформированных по типу «стадо» и «стая» инновационная деятельность в принципе не может получить должного развития. Срединное положение между ними занимают трудовые коллективы, сформированные по типу «автобус», в которых достаточно успешно могут быть реализованы инновационные проекты.

Инновационные задачи организации могут быть решены, если они приняты и поддержаны сотрудниками. Обычно в коллективе организации можно выделить несколько групп работников: одни воспринимают новое довольно быстро, другие — спустя значительное время, остальные (и таких бывает большинство) занимают

Классификация типов трудовых коплектмаоа а типмогш от способности к инновационной деетельмости Тип коллектива Характеристика типа «Стадо» Относительно устойчивое сообщество работников, ведомое безусловным лидером - «пастухом» - и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта.

Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием выраженных индивидуальных функций его членов «Стая» Положение в коллективе определяется отношениями работников с руко-водителем, наблюдается напряженность в отношениях с коллегами, со-перничество. а порой и враждебность. Руководитель является -победителем», человеком, обладающим непререкаемой властью «Автобус» Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благополучие коллектива определяется исключительно состоянием предприятия в целом. Взаимоотношения е коллективе сведены к минимуму «Семья» Интересы работников и руководителя тесно связаны с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении какого-либо члена коллектива •Улей« Постоянное сообщество работников, место каждого определяется в соот-ветствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные члены этого сообщества

промежуточное положение между двумя этими крайними случая-ми. Э. Роджерс выделяет пять категорий работников: «новаторы», «ранние реализаторы», «предварительное большинство»; «позднее большинство»; «колеблющиеся».

«Новаторы» открыты новому, поглощены новшествами, могут «схватывать» абстрактные идеи, согласны рисковать (2,5% коллектива).

«Ранние реализаторы» следуют за новаторами, часто оказываются лидерами мнений, оказывая влияние на других (13,5%).

«Предварительное большинство» осваивает новшества после «ранних реализаторов», для принятия решения им требуется значительно больше времени, чем лидирующим группам (34%).

«Позднее большинство» приступает к освоению новшеств иногда под давлением социальной среды, иногда в результате оценки соб-ственных потребностей, но при одном условии: когда коллектив явно и однозначно высказывается в их пользу (34%).

Для «колеблющихся» основной характеристикой является ориентация на традиционные ценности.

Решение о приятии новшества принимают с большим трудом, являясь, по сути, тормозом в распространении инноваций (16%).

Характеристики выделенных групп не абсолютны. Так, в научных сообществах, где ценится творчество, лидерами мнений становятся не только ранние реализаторы, но и сами новаторы.

В целях управления инновационным потенциалом персонала недостаточно оценки социально-психологических характеристик работников. Необходимым звеном управления инновационным потенциалом персонала является объективная оценка уровня его развития в тот или иной момент времени.

В табл. 7.14 представлена система показателей оценки уровня инновационного потенциала персонала организации, которая дает возможность определять его во взаимосвязи с инновационным потенциалом предприятия в целом. Эксперты оценивают в долях балла восемь индексов, причем единице соответствует максимальное развитие рассматриваемого качества.

Таблица 7.14

Система показателей оценки инновационного потенциала персонала

предприятия' Индекс Показатели Индекс инновационной

интенсивности

(ИИИ) Интенсивность выработки и усвоение новых идеи (степень активности, уровень энтузиазма сотрудников) Количество патентов, сертификатов, рацпредложений Средний срок действия патентов предприятия Численность персонала, занятого исследованиями и разработками

Срок внедрения инноваций

Уровень физического развития персонала Индекс интеллектуального развития персонала (ИИРП) Доля интеллектуального труда Уровень креативности работников Гибкость, мобильность, адаптивность Удовлетворенность персонала Индекс профессионального развития персонала (ИПРП) Опыт выполнения инновационных проектов Уровень демократизации управления и самоорганизация (в том числе наличие проектных команд, здоровый моральный климат, высокая корпоративная культура) Осознанная политика поощрения инициативных работников Степень использования инновационного потенциала персонала

Окончание табл. 7.14 Индекс Показатели Индекс образовательного уровня персонала (ИОУП) Способность персонала получать и усваивать новые знамм Структура персонала (в том числе лица с высшим образова-нием.

повысившие квалификацию, прошедшие переобуче-ние)

Уровень самообразования персонала Совокупность конкретных знаний, навыков и умений, обусловленных профессиональной компетентностью И нформационно-ком муни- кационный индекс (ИКИ) Информационное обеспечение инноваций Уровень развития коммуникаций внутри организации Инновационная репутация

Условия труда, в том числе условия доступа к необходимой информации Индекс инвестиционного и технико-технологического оснащения труда (ИИТТОТ) Инвестиции

Затраты (в том числе на НИОКР по стадиям инновационного цикла, отбор и обучение персонала, автоматизацию управления)

Основной капитал (величина, возрастная структура и прирост, износ оборудования) Принципиально новые технологии Уровень обновляемости технологий, оборудования, организационных методов и т.п.

Недоиспользованные мощности (в том числе из-за неготов-ности персонала) Индекс конкурентоспособ-ности предприятия

(ИК) Прогнозная доля инноваций (оборот от проектов/продуктов

не старше 3-х лет к общему обороту)

Продукция (объем, ассортимент и качество реализованной

продукции (услуг), в том числе новых видов)

Удовлетворенность клиентов

Нематериальные активы

Маркетинговые расходы на одного потребителя Индекс финансовой ре-зультативности инноваций (ИФРИ) Прибыль (эффективность)

Стоимость бизнеса (капитал, ликвидность, оборачиваемость, рентабельность) Производительность труда

Затем выводятся средние (по экспертам) нормированные оценки этих индексов. Интегральный индекс инновационного потенциала персонала определяется средним геометрическим из рас-смотренных усредненных индексов:

Л = >/ИИИ х ИИРП х ИПРП х ИОУП х ИК.И х ИИТТОТх ИК хИФРИ.

Следует подчеркнуть, что от позиции организации по отношению к своему персоналу во многом зависит уровень инновационного потенциала персонала (табл. 7.15).

Таблица 7.15

Уровни развития инновационного потенциала персонала1 ПОЗИЦИЯ организации по отношению к своему персоналу Уровень развития инновационного потенциала персонала Персонал - издержки Низкий Персонал - один из ресурсов Средний Персонал — специфический ресурс (человеческий капитал) Выше среднего Персонал — достояние и уникальность Высокий Персонал — социальный партнер Наивысший

Раскрытие инновационного потенциала работников является основой новаторства и требует создания условий для выработки инновационных предложений, генерирования новых идей. С этой точки зрения важно рассмотреть факторы, поддерживающие, уси-ливающие или блокирующие, препятствующие новаторской дея-тельность персонала.

Отрицательный для нововведений климат характеризуется:

неопределенностью функций;

недостаточной заинтересованностью в инновационной дея-тельности персонала в целом и руководителей всех уровней;

ограничениями в системе коммуникаций, недостатком от-крытости и доверия;

недостаточной компетентностью руководителей;

неумением организовать межличностные отношения;

автократическим принятием решений.

К факторам, блокирующим новаторскую деятельность, относятся:

недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

необходимость множества согласований по новым идеям;

вмешательство других отделов в оценку предложений, не-замедлительную критику и угрозы увольнения в связи с до-пущением ошибок;

контроль за каждым шагом новатора;

кулуарное принятие решений по инновационному предло-жению;

передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

См.: Горшенин В.П. Указ. соч.

возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторами, поддерживающими новаторскую деятельность, можно считать:

предоставление необходимой свободы при разработке новшеств;

обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием;

поддержка со стороны высшего руководства;

ведение дискуссий и обмен идеями;

поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

создание системы морального и материального стимулирования новаторства;

доброжелательность в деловой критике;

отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

углубление взаимопонимания работников.

К факторам, усиливающим новаторство, относят:

« создание возможностей для саморазвития и повышения квалификации;

сочетание в системе обучения специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

свободное выражение собственного мнения о проводимых изменениях;

поощрение совмещения профессий, ротация персонала;

преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями;

доступность содержательной деловой информации;

проведение регулярных совещаний рабочих групп;

логичную аргументацию необходимости изменений и реорганизаций, постоянную поддержку атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Конечно, создание благоприятного инновационного климата, благодаря которому каждый сотрудник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, нести ответственность за поставленные задачи, требует значительных и целенаправленных усилий. Нововведения в управлении персона-лом через соответствующие кадровые технологии должны быть направлены на формирование работника современного типа, об-ладающего целой группой качеств инновационного характера.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме Инновационный потенциал персонала:

  1. Тема 3. Оценка инновационного потенциала
  2. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  3. 5.3. Методические принципы и технологии организационного проек-тирования инновационной деятельности персонала предприятия
  4. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  6. 8.3. Значение центров оценки персонала в системе оценки результатов труда персонала
  7. 52. Трудовой потенциал
  8. Аудит кадрового потенциала
  9. 3.3.2. Анализ потенциала рынка
  10. 6.1. Определение креативного потенциала
  11. Комплексная оценка кадрового потенциала организации
  12. 3.4. Коммуникативные качества в составе потенциала личности
  13. Принцип неограниченности потенциала человеческих способностей.
  14. Потенциал компании.
  15. § 1.1.3. Формирование потенциала прибыльности