<<
>>

Гибкость и обновляемостъ

- неотъемлемые черты и непременное условие выживания государственных учреждений в условиях постоянно меняющейся российской действительности. Конечно, стабильность и равновесие государственной службы - категорическое условие нормального функционирования власти.
Реорганизации, снижение текучести кадров, конфликтности - неоспоримые ценности. Но не менее необходимы нововведения и инициатива работников. Обновление должно идти по крайней мере по 4 направлениям: совершенствование трудовых отношений на базе обновления трудового законодательства и обеспечения более разумного и динамичного руководства персоналом; повышение ответственности трудовых коллективов путем их разукрупнения и создания "центров ответственности"; настрой людей на волну поиска и обновления, на здоровое экспериментирование во имя достижения большего; улучшение услуг, оказываемых гражданам и другим пользователям.
Именно такой стиль коллегиальности и творческого обновления , по нашим наблюдениям, довольно прочно прижился в органах государственной власти ФРГ. Вот выдержки из Положения о сотрудничестве и использовании кадрового потенциала Министерства внутренних дел Германии, касающиеся стиля управления персоналом:
Все сотрудники Министерства работают в тесном взаимодействии и взаимно поддерживают друг друга в вы-полнении своих задач в интересах совместного достижения поставленных целей. Руководители содействуют стремлению сотрудников к наилучшим результатам, их готовности проявлять инициативу и брать на себя ответственность.
Руководители устанавливают цели работы, если последние не заданы сверху. Цели должны быть ясными, понятными и разъяснены сотрудникам таким образом, чтобы они воспринимались как общая для всех задача.
Руководители и сотрудники взаимно обмениваются всей необходимой информацией, которая касается сферы их деятельности, что позволяет квалифицировано выполнять поставленные задачи и избегать дублирования.
Руководители привлекают своих сотрудников в мак-симально возможной мере к процессу подготовки и принятия решений, заслушивают их перед принятием важнейших решений, касающихся задач последних. Сотрудникам разъясняются принятые решения через изложение их ос-новных причин. Результаты работы обсуждаются совместно руководителями и сотрудниками.
Руководители осуществляют служебное продвижение своих сотрудников как через процедуру аттестации, так и вне пределов специально урегулированной аттестационной процедуры. Делается это посредством регулярных собеседований с персоналом, в ходе которых обсуждаются успехи, служебное поведение сотрудников, возможности повышения квалификации.
Сотрудники действуют самостоятельно и под личную ответственность. Руководители поддерживают сотрудников советом и инициативой. При использовании своих прав давать указания и принимать решения они учитывают, что самостоятельная деятельность должна ограничиваться не более, чем это минимально необходимо.
Отсюда еще одна немаловажная для нас рекомендация - смело ^делегируйте полномочия, наделяйте подчиненных большей персональной ответственностью. И бояться этого не следует. Делегирование не освобождает руководителя от работы, но делает его деятельность более целенаправленной и рациональной.
Вместе с тем, делегирование - это форма повышения авторитета сотрудников, более полного раскрытия их личностно-делового потенциала.
Руководители, которые делегируют полномочия, весьма популярны среди подчиненных. Ощущая доверие, люди осознают свою причастность к большому делу, чувствуют себя не просто сотрудниками, а настоящими хозяевами. Отсюда рекомендации молодым руководителям: делегируйте полномочия сразу же после принятия плана действий; делегируйте, основываясь на трезвой и объективной оценке сотрудников; делегируйте задачу целиком, а не по частям; делегируя задачу, наделяйте работника соответствующими правами, соответствующими ресурсами и информацией; не перечеркивайте делегирование на полпути; ненавязчиво и постоянно контролируйте ход реализации порученного дела.
в. Не плохо взять на вооружение теорию управления мотивацией работника американского ученого А.Маслоу, согласно которой успех работы с людьми определяется умением руководителя побуждать подчиненных к высоко-производительному и качественному труду, учитывая по-требности человека. Маслоу классифицировал потребности следующим образом:
физиологические - потребности в пище, воде, тепле и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков;
потребности в безопасности и стабильности, отражающие стремление индивида обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранение определенного уровня жизни, предсказуемость собственной судьбы;
потребности в принадлежности к определенной социальной группе, выражающие стремление человека стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества;
потребности в общественном статусе, выражающие стремление человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения;
потребности самореализации, отражающие стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, свой талант.
Указанные потребности проявляются в определенной последовательности. Если человек не удовлетворил свои базисные потребности - физиологические, безопасности и стабильности, то руководитель, учитывая это, может более эффективно воздействовать на его мотивацию. В госаппарате, например, путем повышения заработной платы, установления определенных льгот и гарантий, предостав-ления больших возможностей для карьерного роста и са-мореализации.
А поскольку мотивы к высокоэффективному труду носят дифференцированный характер, то руководитель не может не учитывать, что в среде государственных служащих доминирующую роль играет мотив удовлетворенности работой и результатами своего труда. Такая мотивация присуща почти 70% служащих федеральных министерств и ведомств. И далее: почти половина чиновников руководствуются своим внутренним стремлением реализовать себя в управленческой сфере и занять достойное место в обществе; 25% - стремлением к карьере; 14% - желанием решить, жилищную проблему и другие важные для них социально-бытовые проблемы. Немало и таких, которые пришли на государственную службу только для того, чтобы установить деловые контакты с нужными людьми и подготовить плацдарм для будущей предпринимательской деятельности. Таких около 4 процентов.
г. Информатизация трудовых процессов, насыщение аппарата современной компьютерной аппаратурой и оргтехникой, введение пожизненного обучения служащих. Такого рода мероприятия позволяют во многом оптимизировать работу служащих, повысить эффективность их усилий, быстро идти по пути совершенствования организации труда и стиля управления.
Подчеркиваем важность правильного использования руководителем своей информационной власти не случайно. Служебная информация должна служить управлению, а не усилению власти руководителя. Социологические же исследования свидетельствуют, что многие руководители специально придерживают информацию, дозируют ее и распределяют с тем, чтобы усилить свои позиции, подчеркнуть свое превосходство, удовлетворить собственное чувство тщеславия. Но это только кажется, что такая информационная политика в коллективе повышает авторитет руководителя. Такой авторитет призрачный и вскоре превращается в свою противоположность.
д. Повышение качества административной деятельности, понимание того, что дело выхода из кризиса - кровное дело каждого служащего, что государственный орган - это не канцелярия по написанию бумажек и выдаче справок, а система, профессионально обеспечивающая высокоэффективную работу властного государственного органа. Здесь уместно вспомнить широко известный на Западе лозунг "пяти нулей": нуль документации, нуль ошибок, нуль провалов, нуль нарушений сроков, нуль некомпетентности. В нормальном аппарате деятельность руководителя должна отличаться конкретностью, динамичностью, целенаправленностью.
Организация повседневной работы руководителя, как нам представляется, может быть охарактеризована следующим образом.
Утром: просмотр печати и поступившей почты, просмотр данных внешней и внутренней отчетности; обсуждение важных и актуальных вопросов с ответственными сотрудниками при одновременном принятии всех необходимых важных решений и установлении сроков их выполнения, которые должны быть зафиксированы письменно, в самом сжатом виде.
Днем: общение с внешним миром, совещания, заседания, участие в конференциях и семинарах, посещение трудовых коллективов, выставок.
В любой свободный час:
а) контакты с собственными сотрудниками;
б) посещение презентаций, премьерных спектаклей и кинофильмов;
в) изучение специальной литературы, публикаций (необходимо позаботиться об их тщательной подборке). Эту часть работы можно существенно облегчить, поручив секретариату или специально назначенному для этого сотруднику подготовку кратких рефератов или ведение досье вырезок.
Повседневную работу руководителя, конечно, трудно планировать с такой же точностью, как, например, работу бухгалтера. Она слишком зависит от многих непредвиденных обстоятельств. Но именно это требует особого таланта в распределении и распоряжении временем руководителя. В связи с этим может даже возникнуть потребность в создании специальной службы протокола или секретариата .
е. Высокий профессионализм государственной службы:
серьезном отношении к делу и прогрессивном стиле можно говорить лишь в том случае, если руководитель заботится об укреплении кадрового потенциала своей службы, постоянно занимается подготовкой специалистов не только юридического и экономического профиля, но и менеджеров, кадроведов, социальных психологов, социологов, дизайнеров.
В США, например, если в аппарате занято 100 человек, то в штатном расписании в обязательном порядке есть специалист по организации и управлению. Причем в десяти процентах случаев на уровне докторов наук, 25% - магистров, 25% - лиц, имеющие два университетских образования, остальные - бакалавры. Заработная плата таких специалистов приравнивается к заработной плате высшего управленческого персонала организации. И еще нюанс: если организатор-управленец дает рекомендацию по какой-либо реорганизации, то руководитель аппарата или администрации обязан прислушаться или аргументировано, в письменной форме возразить. В противном случае со стороны вышестоящего руководителя будут предприняты соответствующие санкции . Такая система руководства не случайна и направлена на создание такой структуры и такого морально-психологического климата в коллективе, которые наилучшим образом соответствовали бы поставленным задачам, позволяли наиболее эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять усилия персонала, достигать поставленных целей наиболее рациональным путем.
ж. Рационализация работы аппарата, внедрение НОТ, обеспечивающих наиболее полное и результативное выполнение каждым работником своих функций, т.е. внедрение системы, противоречащей самотеку, обилию ненужных дел, рассчитанной на твердый и заранее продуманный план действий. Особую роль в этом плане приобретает умелое использование эффективных методов проектирования организационных структур управления - анало-гии, экспертного анализа, структуризации целей, органи-зационного моделирования, ведомственного и социального контроля.
Хорошей мотивацией высокоэффективного труда подчиненных является отчет руководителя по итогам работы за год. Очень важно, чтобы служащие хорошо представляли, что происходит в их организации (министерстве, ведомстве, департаменте, отделе), с какими трудностями пришлось столкнуться на протяжении года и благодаря кому удалось их преодолеть. Такой руководитель всегда производит впечатление лидера, всегда является воплощением социального оптимизма, уверенности, надежности. У такого руководителя не остаются без внимания жалобы и предложения подчиненных, а если они разумны и серьезно обоснованы, то к ним у него самое уважительное и внимательное отношение.
Мудрый руководитель постоянно развивает и совершенствует технику оценки результатов труда подчиненных, причем не вообще, а персонально каждого работника. Во многом этому способствуют индивидуальные собеседования с подчиненными в духе сотрудничества (отбросив симпатии и антипатии к сотруднику) по крупным проблемам служебной деятельности. Речь может идти о целях и мотивах, об оценке достигнутого, о поиске путей более эффективного выполнения возложенных обязанностей, о выработке перспектив его дальнейшего профессионального и должностного роста. Такие собеседования демонстрируют "кооперативный" стиль руководства, являются сильным инструментом для раскрытия потенциала сотрудника и усиления его мотивации к более качественному труду.
* * *
Сейчас в корне изменилась иерархия ценностей и приоритетов, неизмеримо возросла значимость человеческого фактора. Отсюда вывод - чем сердечнее и здоровее станут внутриаппаратные отношения, тем быстрее и выше поднимется авторитет государственной службы. Значит, каждому руководителю следует четко уяснить, что овладение оптимальным демократическим стилем - одно из ведущих направлений становления современной государственной службы, понять, что только на такой основе можно рассчитывать на высокую отдачу принимаемых решений.
<< | >>
Источник: Под. ред. д-р социол. наук, проф. Е. В. Охотского. Управление персоналом государственной службы: Уч.-метод. пособие. — М.: Изд-во РАГС,1997. — 536 с.. 1997

Еще по теме Гибкость и обновляемостъ:

  1. Принцип гибкости
  2. Гибкость рыночного механизма.
  3. Гибкость решения
  4. Принципы непрерывности и гибкости планирования
  5. 24. Гибкость
  6. Снижение гибкости
  7. Финансовая гибкость предприятия.
  8. Совместные предприятия дарят вам гибкость и свободу действий
  9. Адаптируемость
  10. Скоординированноеть действий.
  11. 4. Принципы планирования
  12. 4. Принципы планирования
  13. Теории совокупного предложения
  14. Гибкая занятость.
  15. Особенностью инвестирования в оборотные средства
  16. 6. Классификация и виды планов
  17. 6. Классификация и виды планов
  18. СТОХАСТИЧЕСКИЕ ЦИКЛЫ: ТЕОРИЯ РЕАЛЬНОГО ДЕЛОВОГО ЦИКЛА
  19. Как выбирать средства онлайн торговли? Попробуем внести ясность в критерии оценки.
  20. Функциональная организационная структура