<<
>>

2.2. Функциональная структура

функциональное управление организацией объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация (рис. 1.13).

Рис.

1.13. Взаимосвязь функции управления

Функция управления — это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку. На практике широкое распространение получила классификация функций по общности предмета управления (качество, труд и заработная плата, охрана труда, научно-технический прогресс и т.п.) и производственных ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых и т.д.). В общем случае выделяют до 25 предметно-ориентированных функций управления. Комплекс задач - - это часть функций управления, выделенных по признаку основных функций и реализуемых малыми функциональными подразделениями (отдел, бюро, группа). Задача управления представляет собой совокупность взаимосвязанных операций обработки информации, результатом выполнения которой является принятие управленческих решений Операция управления определяется совокупностью управленческих действий, направленных на изменение формы или содержания информации и выполняемых одним работником.

Специализация отдельных задач и операций управления в организации ограничена возможностями их координации. Для разрешения этой Часть I Формирование трудового коллектива

проблемы необходимо сгруппировать схожие операции и их исполнителей, что означает определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Такой процесс организационного обособления пек лучил название департаментизации, основным направлением которого является группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результатов деятельности (рис. 1.14). В зависимости от ориентации на направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относи-] тельную автономность в работе.

Линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции управления возложены на одного руководи ! теля. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации. Узкая

спатипизация '/от Группирование работ вокруг

ресурсов

Широкая специализация

работ 1 2 По Матричная функциям Инновацион По продукту ная Сестру к По гурная технологии По По числености продукту По По времени потреблени По ю По рынку территории 4 3

Широкая Группирование Узкая специализация Р"бот вокруг специализация работ результата работ

деятельности

Рис. 1.14. Группированиеработ и типы департаментизации

Развитой специализации соответствует функциональная департамеитизация (функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного задания, отдел кадров — движение персонала, финансовый — денежные средства, отдел информации - - сведения и данные и т.д.). Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность повышения эффективности работ за счет функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квали-1

Лидирование обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции.

В организационной схеме управления организацией функциональные службы следуют непосредственно за уровнем высшего руководства, что способствует укреплению вертикальных связей, усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Недостатком функциональной де-партаментизации является сверхспециализация, которая создает непреодолимые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи. В результате общие цели организации размываются по отдельным функциям управления, образуется замкнутость в рамках отделов, снижается приоритет главных целей организации.

Развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода обязывает высшее руководство решать самостоятельно большинство проблем, возникающих на различных уровнях. Это приводит к перегрузке руководителей оперативными задачами в ущерб решению стратегических проблем

организации.

На разрешение проблем функциональной департаментизации направлена департаментизация "по продукту" и ее разновидности: "по потреби iejuo", "no рынку". В этом случае группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя, в научной и опытно-конструкторской деятельности этот тип департаментизации получил название проектного или программно-целевого управления (матричная организационная структура). В производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделенные полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое функциональное обслуживание, а у высшего руководства остается лишь небольшое число функциональных служб, необходимых для обеспечения стратегических задач и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Внедрение продуктовой департаментизации позволяет отделить оперативный уровень руководства от стратегического, способствует децентрализации, инициативе и автономии. Вместе с тем растут расходы на содержание дополнительных служб, затрудняется проведение контроля сверху.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный результат делегирования полномочий и группирования работ одновременно вокруг ресурсов и результатов. Такая департаментизация являйся наиболее сложной и эффективна тогда, когда требуется комплексная система реакций на воздействие окружающей внешней среды. Это связа-

но, в первую очередь, с интенсификацией информационных потоков, личительной чертой матричной департаментизации является наличие работника одновременно двух руководителей (функционального и опе-1 ративного), обладающих равными правами. Эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими определяется возможностью] гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуА товую подготовку.

<< | >>
Источник: В.Н. Федосеев С.Н. Капустин. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. 2004

Еще по теме 2.2. Функциональная структура:

  1. Функциональная организационная структура
  2. Функциональная организационная структура
  3. Глобальная функциональная структура
  4. 27. ОСОБЕННОСТИ ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
  5. 3.3. Функциональная структура АИС
  6. 3.2. Функциональная структура системы управления персоналом
  7. Функциональная структура ГРКС
  8. 6.1. Функциональная структура АИС предприятия
  9. 6.3. Инструментальные системы совершенствованиябизнес-систем6.3.1. Функциональная структура системы АШ8
  10. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЭКВИВАЛЕНТЫ, ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
  11. Функциональный учет затрат и результатов деятельности (метод ABC). Сущность функционального учета затрат
  12. 4.1. Проблемы функционального управления
  13. СОСТАВ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ПОДСИСТЕМ
  14. 2. Функциональные изменения
  15. Функциональное разделение