<<
>>

Факторы проектирования организаций

Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

технология работ и тип совместной деятельности;

особенности персонала и корпоративной культуры;

прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

1.

К факторам внешней среды относятся :

сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях (рис. 11.1).

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.

Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы

почти не изменяются.

Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями. Ситуация 1 — умеренно высокая Ситуация 2 — высокая неопределенность: неопределенность: • факторов мало • факторов много • факторы схожи • факторы не схожи • факторы постоянно • факторы постоянно меняются меняются Линейно-функциональная Проектная (матричная) Дивизиональная Ситуация 4 — низкая Ситуация 3 — умеренная неопределенность: неопределенность: • факторов мало • факторов много • факторы схожи • факторы не схожи • факторы стабильны • факторы не меняются Линейная Линейная с функциональными связями Низкая Высокая Высокая

Л

«

и Л с

« и

х В

<и X ю

и

о Л о

н

к а

а

СО

К

а

X

X «

Л X <и С и н

о

Низкая

Степень сложности внешнего окружения

Ситуация 1 Ситуация 2 Высокая • Отдел маркетинга •Отдел НИОКР • Отдел • Отдел планирования финансирования • Дирекция • Отдел снабжения • Комиссия по Функциональные разрешению конфликтов Проектные Ситуация 4 Ситуация 3 Низкая • Цех сборки • Ремонтный цех • Измерительная • Машбюро лаборатория • Бухгалтерия • Отдел охраны • Отдел кадров • Отдел АСУ Линейно-функциональная Линейная Низкая Высокая Неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения

Рис. 11.2. Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющих несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка ее выполнения.

Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др. , ог к о т о н ь л е т и с оу нт то о б иа нь ат К §

зл з е в д ьк так ска ок н н е л е д е р п о е Не Для подразделений, работающих в разных технологиях, могут быть эффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).

Таблица 11.3 Технология работ Тип совместной деятельности Тип организационной структуры Ситуация 1 Ситуация 2 Ситуация 3 Ситуация 4 Совместно-

индивидуальная

Совместно-

творческая

Совместно-

взаимодействующая

Совместно-

последовательная Проектная с четкой закрепленностью ответственности и сроков Матричная

Линейная с функциональными

связями

Линейная

3. Особенности персонала и корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:

уровень подготовки;

способность к командной работе;

тип управленческой роли;

тип организационной культуры.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно «плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.

Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько «виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.

Если в организации большое число руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимости инициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные (матричные) структуры. Однако, если в организации в достаточном количестве присутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования и контроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективны без привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правила их работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации в зависимости от изменения ее существенных параметров. Не менее важным является наличие в организации квалифицированных управленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни одна организация, живущая в изменяющейся (рыночной) среде.

4) Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем за основание типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры (см. табл. 11.4).

4. Прототипы и уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с аналогичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Таблица 11.4 Тип организационной культуры Тип организационной структуры Предпринимательская Партиципативная Органическая

Бюрократическая Проектная Матричная

Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу «семьи» Линейная 1.

Что же необходимо учитывать при построении организации? • Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры.

Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной оргструктуре.

<< | >>
Источник: Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ,2002. —560 с.. 2002

Еще по теме Факторы проектирования организаций:

  1. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  2. Факторы проектирования организационных структур
  3. Организация проектирования и подрядных отношений в строительстве
  4. 9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  5. Этапы проектирования организации
  6. § 4. Проектирование организации строительства и производства работ
  7. 8.4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ 8.4.1. ЗАДАЧИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  8. Тема 4 ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1.
  9. 4.3. Новые подходы в проектировании организаций
  10. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПОДРЯДНЫХ ОТНОШЕНИЙ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
  11. § 3. Районная планировка — связующее звено между проектированием предприятий и проектированием их размещения
  12. Глава 8. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ТЕХНОЛОГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  13. Факторы, влияющие на организацию финансов коммерческих организаций
  14. 11.3. Факторы, влияющие на организацию финансов коммерческих организаций
  15. Фаза IV - Проектирование: Проектирование новогоадминистративного бизнес-процесса