<<
>>

Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность"

Исходные данные и постановка задачи. В крупной производственной организации зам. генерального директора по персоналу в ближайшие месяцы уходит на пенсию. На его место претендует два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха этой же организации.

Необходимо выбрать из двух кандидатов одного на замещение вакантной должности генерального директора.

Методические указания.

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

Общественно-гражданская зрелость.

Отношение к труду.

Уровень знаний и опыт работы.

Организаторские способности.

Умение работать с людьми.

Умение работать с документами и информацией.

Умение своевременно принять и реализовать решения.

Способность увидеть и поддержать передовое.

Морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике; быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством и передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе на руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены; умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое, распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят качества: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность; простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества для определении требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести доста-точно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После проведения такой работы мы будем располагать десятками ка-честв, разделенных на девять групп, приведенных выше.

Для этого формируется группа экспертов из 5—10 человек, в которую целесообразно включить руководителя подразделения организации, где появилась вакансия, 1 — 2 опытных работников этого подразделения, руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе, работников кадровой службы, ученого по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ранжирует подобранные качества.

Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов.
В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакантной должности (идеальные качества).

После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими (в баллах) каждым кандидатом по каждому количеству.

Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений качеств по своей персоне. Причем, в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Количество экспертов не ограничивается. В качестве эксперта выступает также работник кадровой службы, проводивший собеседование с кандидатом, одной из целей которого являлось определение степени обладания претендентом необходимыми для работы на вакантной должности качествами.

Строится сводная матрица попарных сравнений, в которую включатся мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки

данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наибольшей степени.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимым! для вакантной должности качествами, и занимает ее.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные качества осуществляется при помощи специальной таблицы, где степень обладания кандидатами теми или иными качествами и идеальные качества представлены в баллах.

Описание хода деловой игры

Преподаватель предлагает студентам отобрать 10 качеств, которыми в наибольшей степени должен обладать кандидат на должность заместителя генерального директора по персоналу. Эти 10 качеств должны охватывать все девять групп. Следовательно, из каждой группы следует отобрать по одному качеству и еще дополнительно одно качество из какой-либо группы.

Отбор качеств производится простым голосованием всей группы студентов, участвующих в деловой игре. Затем каждый студент строит матрицу попарных сравнений отобранных качеств.

Матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации (эксперт № 1)

В табл.

62 приводится пример построения такой матрицы.

Таблица 62 качеств Номер качества

Наименование""— качества 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сумма в баллах 1. Способность подчинять личные интересы общест-венным - 1 0 о" 0 2 1 2 1 2 9 2. Чуткое и внимательное отношение к людям 1 - 2 0 0 2 1 1 2 1 10 3. Наличие квалификации, соответствующей зани-маемой должности 2 0 - 0 1 2 0 1 1 1 8 4. Владение передовыми методами руководства 2 2 2 - 1 2 1 1 2 2 15 5. Умение подобрать, рас-ставить и закрепить кадры 2 2 1 1 - 2 1 2 1 2 14 6. Умение излагать деловые письма, приказы, распоря-жения 0 0 0 0 0 - 1 0 1 1 3 7. Умение разрешать конф-ликтные ситуации 1 1 2 1 1 1 - 1 1 2 11 8. Умение увидеть новое 0 1 1 1 0 2 1 - 0 2 8 9. Общительность 1 0 1 0 1 1 1 2 - 2 9 10. Опрятность и аккуратность внешнего вида 0 1 1 0 0 1 0 0 0 - 3

Допустим, что в деловой игре участвуют 7 студентов. Тогда сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу будет выглядеть следующим образом:

Таблица 63 № п/п качеств Номер ^^^ эксперта Наименование"--^^ качества Значение в баллах Среднеариф-метическое значение в баплах Ранг каче-ства 1 2 3 4 5 6 7 1. Способность подчинять личные интересы общест-венным 9 10 8 11 12 13 7 10,0 4 2. Чуткое и внимательное отношение к людям 10 9 11 ь 7 6 12 9,0 6 3. Наличие квалификации, соответствующей зани-маемой должности 8 10 9 11 8 6 12 9,1 5 4. Владение передовыми методами руководства 15 13 14 12 15 17 11 13,9 1 5. Умение подобрать, рас-ставить и закрепить кадры 14 12 13 11 13 11 16 12,9 2 6. Умение излагать деловые письма, приказы, распоря-жения 3 5 4 6 4 6 - 4,7 9 7. Умение разрешать конф-ликтные ситуации 11 10 9 12 13 14 8 11,0 3 8. Умение увидеть новое 8 9 10 7 6 5 - 7,5 8 9. Общительность 9 7 8 9 11 6 12 8,9 7 10. Опрятность и аккуратность внешнего вида 3 5 4 3 - 6 - 4,2 10

Из табл. 63 видно, что качества № 6 (умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения) и № 10 (опрятность и аккуратность внешнего вида) не имеют существенного значения для нашей вакантной должности, поскольку отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 больше 2.

Оставшиеся в таблице восемь качеств являются идеальными для нашей вакантной должности.

Сводная матрица попарных сравнений качеств заместителя генерального директора по персоналу организации

Затем определяется степень обладашія этими идеальными качествами кандидатами на вакантную должность.

Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов и результаты заносятся в специальную таблицу:

Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации с идеальными качествами №№ ка честв Наименование качества Значение в баллах иде-альных качеств Значение в баллах качеств претендентов начальник отдела кадров начальник сборочного цеха 1. Способность подчинять личные интересы общественным 10,0 9,9 (-0,1) 9,7 (- 0,3) 2. Чуткое и внимательное отно-шение к людям 9,0 9,1 (+ 0,1) 8,9 (-0,1) 3. Наличие квалификации, соот-ветствующей занимаемой должности 9,1 9,0 (-0,1) 9,0 (-0,1) 4. Владение передовыми методами руководства 13,9 13,0 (-0,9) 13,2 (-0,7) 5. Умение подобрать, расставить и закрепить кадры 12,9 12,2 (-0,7) 12,3 (- 0,6) 6. Умение разрешать конфликтные ситуации 11,0 12,2 (+0,2) 11,1 (+0,1) 7. Умение увидеть новое 7,5 7,7 (+ 0,2) 7,6 (+ 0,1) 8. Общительность 8,9 9,3 (+ 0,4) 9,2 (+ 0,3)

В табл. 64 в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у начальника отдела кадров составляет 0,9 балла, а у начальника сборочного цеха — 1,3 балла. Начальник отдела кадров в наибольшей степени обладает идеальными качествами и он рекомендуется экспертной комиссией на должность заместителя генерального директора по персоналу организации.

<< | >>
Источник: под ред. А.Я. Кибанова и Л.B. Ивановской. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и JI.B. Ивановской . - М.: "Издательство ПРИОР",1999. — 352 с.. 1999

Еще по теме Деловая игра "Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность":

  1. Ситуация "Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта"
  2. 6.1.2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности
  3. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании.
  4. Глава ХП1ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПРЕТЕНДЕНТА НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ
  5. Деловая игра "Оценка деловых и личностных качеств руководителя"
  6. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  7. § 3. Выдвижение кандидатов
  8. Способы выдвижения кандидатов на выборах
  9. 6.1.3. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность
  10. 6. Обращение Г. Гувера при выдвижении его кандидатом в президенты
  11. Деловая игра «Оценка политического риска Российской Федерации по методике В. Коплина и М. О'Лири»
  12. Требования, предъявляемые при подборе кандидата на должность психодиагноста
  13. Деловая игра "Отбор персонала"
  14. Деловая игра "Отбор руководителя из кадрового резерва"