<<
>>

Деловая игра "Формирование целей и функций системы управления персоналом организации"

Исходные данные. Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию, ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят описание этой организации по следующим характеристикам:

форма собственности;

наименование продукции или услуг;

сложность выпускаемой продукции или услуг;

уровень технической оснащенности производства и управления;

стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая);

наличие филиалов;

финансовое состояние;

размер организации по численности персонала;

наличие разных категорий персонала;

профессионально-квалификационный уровень персонала и др.

Формулируется миссия (основная цель) организации. Постановка заданы. На основании миссии (цели) и с учетом характеристик организации формируются цели управления персонала путем построения "дерева" целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.

На базе составленного многоуровневого "дерева" целей необходимо определить функции по управлению персоналом, выделив среда них уже выполняемые и новые, появление которых связано с развитием организации и ее персонала, появлением филиалов, а также новых областей деятельности.

Выявленные функции по управлению персоналом закрепить за под-разделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации, либо предложить создание новых подразделений.

Методические указания. Формирование целей, функций и оргструктуры — важнейшие задачи построения системы управления персоналом организации. Помощь в проведении деловой игры окажут материалы учебника "Управление персоналом организации" под ред. А.Я. Кибанова (ИНФРА-М, 1997, с. 79 - 106) и учебного пособия - Дятлов В.А., Киба- новА.Я., Пихало В.Т. "Управление персоналом" под ред. А.Я. Кибанова ("Издательство ПРИОР", 1998, с. 6 - 24).

В условиях рыночной экономиюг формирование или реорганизация любой штабной службы (именно такой и является система управления персоналом) организации начинается с определения миссии и стратегической цели деятельности этой организации и вытекающих из них прикладных задач.

Целеполагание — один из методов формирования системы управления организации. Причем чем более конкретно и детально будут сформулированы эти цели, тем более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед отдельными звеньями системы управления, производственными подразделениями и отдельным! исполнителями.

Любая сгаганизация (промышленное предприятие, банк, страховая

Люоая организация^ :,ис„ГСТНЧсскос предприятие и т. д.) - мно-

система, включающая научно-тех-

ш ческис производственно-коммерческие, экономике™ и социальные

пели Последаие - социальные - являются основой формирования целевой нап^аменности системы управления персоналом. При этом основам методическим подходом является структуризация целей, то есть построение системы целей с помощью дерева г [еле и

Чем больше уровней представлено в дереве , тем более конкретными и охватывающими многие области управления персоналом явдяются формулировки целей. Задача разработчиков "дерева" целей заключается в такой детализации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой конкретные функции, выполнение которых может бьггь закреплено за отдельными звеньями и исполнителями системы управления персоналом.

На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли выбранная ими организация действующей или вновь создаваемой.

От этого будет зависеть необходимость закрепления функций по управлению персоналом за существующими звеньями оргструктуры, создания новых звеньев или привлечения дополнительных специалистов по управлению персоналом для выполнения новых функций.

Формирование или реорганизация организационной структуры системы управления персоналом должны осуществляться в соответствии с принципами, правилами, нормами создания подразделений аппарата управления с учетом их численности, норм управляемости и т. п.

Описание хода деловой игры

О Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа внеаудиторной самостоятельной подготовки.

© За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на подгруппы по 3 — 4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2 ~ 3 человек будет выступать в качестве экспертной. Подгруппы формируются произвольно по желанию участников. Преподаватель информирует о целях игры и выдает задание по самостоятельному выбору каждой подгруппой организации, для которой необходимо сформировать цели, функции и оргструктуру по управлению персоналом. Участники игры заранее собирают информацию (или ее моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами, изложенными в разделе "Исходные данные".

Ф Во время аудиторного занятия каждая из подгрупп объявляет о выбранной ею организации, чтобы исключить дублирование. Участники каждой подгруппы распределяют между собой роли: руководителя организации (директора, президента и т. п.), его заместителя по управлению персоналом, начальника отдела управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки зрения оценивать правильность и рациональность результатов работы каждой подгруппы.

О Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают обособленно. При необходимости представители экспертной группы консультируют участников игры по правилам построения "дерева" целей, по использованию нормативных материалов формирования оргструктур управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима времени, дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.

О Результатом основного времени игры (40 — 45 мин.) должны стать письменное подробное описание всех этапов работы каждой подгруппы, полная характеристика организации и ее деятельности, миссия (основная цель); схема "дерева" целей по управлению персоналом; схема оргструктуры управления организации или подсистемы управления персоналом и предложения по закреплению функций за звеньями или исполнителями этой подсистемы.

Ф После завершения основного времени представитель каждой из подгрупп докладывает о результатах проделанной работы, другой участник этой подгруппы рисует на доске необходимые схемы, рисунки и т. п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа параллельно с преподавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим с анализом имеющих место упущений, неточностей.

0 Преподаватель подводит итоги деловой шры, отмечает как удачные, так и менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.

Ф Участники деловой игры сдают письменные отчеты сформированных ими для конкретной организации целей, функций и оргструктур управления персоналом.

Приведем пример отчета по деловой игре.

Общая характеристика организации

Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововведений (инноваций), занимается продажей новейших технологий, производственных систем, оборудования.

Рекламно-посредническая фирма — самостоятельная коммерческая структура, занимающаяся посреднической деятельностью, а также изготовлением рекламных роликов, демонстрационных комплексов и тренажеров по заказу организаций и использующая их для рекламы товаров заказчика или предоставляющая их в пользование третьим лицам — покупателям (в случае обучения), а также предоставляющая покупателям дополнительные услуги в виде сопровождения проданного оборудования, технологий.

Свою деятельность РПФ осуществляет исходя из прямых договоров с заказчиками. Основной задачей РПФ является поиск покупателей, продажа товара заказчика.

Фирма создана недавно и выходит на рынок впервые, поэтому ее цель на год: "Занять к концу первого года работы нишу на рынке продавцов нововведений".

Численность персонала на начальный период работы фирмы — 41 человек. Но в дальнейшем прогнозируется рост объемов работ фирмы, появление новых функций, дня чего понадобится дополнительный персонал.

Финансовое состояние РПФ

На основании данных о предполагаемых затратах и доходах можно построить график рентабельности фирмы.

Количество заключаемых договоров

Рис. 3. График рентабельности

Как видно из графика, затраты фирмы полностью окупятся при заключении 249 контрактов. Такое количество контрактов, по оценкам экспертов, фирма заключит к двадцать первому месяцу своей работы.

Кроме точки самоокупаемости, необходимо рассмотреть более точные показатели (такие, как денежные потоки). Для этого необходимо учесть все капиталовложения, текущие затраты и доходы фирмы.

| 80000 -

Ц 60000

с:

"У 40000 ч

Денежные потоки

79846 74121 68395 62670 53128

47403 43586

35953

I- го

со

20000

16869 5418

0 1-472

0) X

о &

0

-20000 Ч

4 5 6 7 8 9 10 11 12

15152

-40000

-45500

-60000

Кварталы

Рис. 4. Денежные потоки фирмы за 3 года по кварталам

Уже к третьему кварталу работы фирма будет иметь прибыль и поя вится возможность расширить штат сотрудников.

На конец третьего года масса чистой прибыли составит 426264 у. е. Данные расчета доходности фирмы представлены в табл. 3.

Таблица 3 Доходность % Доходность в месяц 5,00 Доходность за год по сложному проценту 102,61 Доходность за год по простому проценту 61,00

Более показателен сложный процент, поскольку проценты, полученные в текущем периоде, могут быть вновь вложены в следующем и, соответственно, тоже приносить прибыль. Поэтому необходимо произвести расчет доходности вложения по сложному проценту.

Таким образом, деятельность фирмы экономически целесообразна. Вложение денежных средств в ее деятельность является прибыльным и приносит доход больший, чем вложения под банковские проценты.

Факторы появления дополнительной потребности в персонале

Фирма предполагает расширить комплекс предоставляемых ею услуг, увеличить объемы работ. Учитывается, что по мере роста фирмы наступит момент, когда потребуется передача части функций, ответственности и полномочий новым подразделениям. Важно заранее предусмотреть это и учитывать при разработке организационной структуры фирмы. Ниже приводится таблица (табл. 4), показывающая возможную эволюцию организационной структуры РПФ.

Таблица 4 Название отдела Начало деятельности РПФ Расширение Отдел контрактации * Отдел изготовления рек-ламной продукции * Отдел сопровождения * Отдел технического обес-печения * Отдел управления персо-налом * Бухгалтерия * Отдел обучения *

Организационная структура фирмы может меняться с течением времени, это зависит от наличия денежных средств на начало деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в начальный период его деятельности. На рис. 5 приведена организационная структура РПФ.

Рис. 5. Схема организационной структуры фирмы

Дополнительные услуги, которые может предложить РПФ:

обучение работе на предлагаемом для покупки оборудовании;

консультационная помощь в открытии собственного дела на основе новых технологий.

Миссия (основная общая цель фирмы)

"Мы — эффективный посредник по продаже новейших технологий, производственных систем и оборудования. Если Вы нуждаетесь в наших услугах, №1 поможем Вам, используя новые информационные технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников, предоставляя широкий ассортимент услуг".

Главная цель по управлению персоналом

Обеспечить фирму необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию персонала, создать для сотрудников условия для эффективной работы.

Декомпозиция данной цели представлена на рис. 6.

Главная цель

I

1. Внешние цели

I

2. Внутренние цели

ЗІ

I

х

2.4.

1.3.

2.3.

1.2.

2.1.

2.2.

гї—

І1.2.1.

2 1 2

2.2.1.

222

2.4.1.

243.

2.4.2.

1.2.2. і

2 4.2,2

2.4.2.1.

Примечание: вьделенные цели /затененные/ являются новыми для РПФ. Рис 6 "Дерево" целей по управлению персоналом РПФ

Содержание целей (подцелей) управления персоналом

Внешние цели, связанные с отношением фирмы с окружающей средой (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.).

Установление контактов с профсоюзами и подготовка для руководства фирмы предложений о соответствующей линии поведения, направленной на выявление й предупреждение возможных трудовых конфликтов с учетом заключенных тарифных соглашений.

Изучение положения на рынке труда, тенденций развития технологий и их требований к опережающей подготовке кадров.

Разработка перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым должностям и личностных спецификаций.

Непрерывное планирование в области внешней и внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.

Применение на практике законодательных требований к охране окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с учетом изменений на рынке труда, отношения общества к условиям труда и технике безопасности.

Внутренние иели, реализация которых направлена на улучшение отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).

Разработка мер по росту денежных доходов, а также других льгот и благ.

Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот.

Повышение гибкости системы начисления надбавок.

Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, на основе изменений на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.

Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала.

Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала.

Организация страхования жизни и здоровья персонала.

Обеспечение рациональной социальной структуры коллектива, поддержание благоприятного микроклимата.

Обеспечение общеобразовательного, профессионального роста работников.

Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии.

Повышение квалификации кадров.

Актуализация (более полное использование) профессиональных знаний.

Организация профессионального и социального обучения.

Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Так как фирма небольшая, то все функции по управлению персоналом выполняются в основном в отделе управления персоналом. Однако в связи с появлением новых целей (функций) необходимо закрепить их за отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:

цель 1.1 должна быть реализована путем создания совета трудового коллектива и выхода его представителя в территориальные органы независимых профсоюзов РФ;

цели 1.2.1, 1.2.2 и 2.4.3 должны быть реализованы отделом управления персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела;

цели 2.1.2 и 2.2.2 закрепляются за бухгалтерией фирмы;

цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями руководителя фирмы — генерального директора и отдела управления персоналом;

цель 2.4.2.2 конкретизируется до функции, выполнение которой воз-лагается на отдел обучения.

<< | >>
Источник: под ред. А.Я. Кибанова и Л.B. Ивановской. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и JI.B. Ивановской . - М.: "Издательство ПРИОР",1999. — 352 с.. 1999

Еще по теме Деловая игра "Формирование целей и функций системы управления персоналом организации":

  1. Деловая игра "Функции менеджера по персоналу"
  2. Деловая игра "Процесс управления персоналом"
  3. Деловая игра "Построение функционально- целевой модели системы управления организации"
  4. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
  5. Деловая игра "Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией"
  6. Деловая игра "Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией"
  7. Деловая игра "Деловая оценка и расстановка персонала. Формирование команды"
  8. 3.2. ЦЕЛИ И ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  9. Система управления персоналом организации
  10. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  11. 3.5.2. Техническое обеспечение системы управления персоналом организации
  12. 7.2. Процессы формирования безопасности межличностных коммуникаций в системе управления персоналом предприятия
  13. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  14. 3.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ3.5.1. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации
  15. РАЗДЕЛ 2.Система управления персоналом организации
  16. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  17. ГЛАВА ПЕРВАЯ. Методология организации системы управления персоналом