<<
>>

9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и частных показателей оценки деятельности подразделений управления организации в целом и учитывая специфику кадровой работы, к основным показателям деятельности подразделений управления персоналом можно отнести показатели, приведенные в табл.

9.10. Рассмотрим подробнее важнейшие из них.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учи-тывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализации ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты Затраты на отбор персонала

на «новичка» Количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обу- _ Общая стоимость обучения

чение одного работника Количество обучившихся

и т.д.

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на ре-

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления

персоналом Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени укомплектованности кадрового состава Показатели степени удовлетворенноети работников Косвенные показатели эффективности Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Затраты на отдельные направления и про-граммы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника

Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Соответствие про-фессионально-квали-фикационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава) Степень удовлетво-ренности работой в данной организации Степень удовлетворенности деятельностью подразде-лений управления персоналом Текучесть кадров Уровень абсентеизма

Производительность труда Показатели каче-ства продукции (процент брака, рекламаций и пр.) Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзабо-леваний

зультативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества про-дукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл.

9.11).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со-гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен последующей формуле:

Е=Р N V к-ы г,

где Р — продолжительность воздействия программы на производи-тельность труда и другие факторы результативности; N — число обученных работников; У — стоимостная оценка различия в ре-зультативности труда лучших и средних работников, выполняю-щих одинаковую работу; К — коэффициент, характеризующий

Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий

по работе с кадрами Затраты Направления расчета эффекта Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на: а) создание и поддержание учебных помещений; б) отвлечение оборудования и материалов из основного производства; в) компенсацию роста брака и снижение темпа работы на период обучения; г) отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; д) организацию учебного процесса; е) обучение в коммерческих и хозрасчетных учебных заведениях за пределами организации Экономия складывается за счет: а) роста индивидуальной производительности труда (через условное высвобождение работающих): б) общего роста объема выпуска продукции и повышения ее качества, за счет экономии материалов - после завер-шения обучения; в) стабилизации трудового коллектива; г) снижения условно-постоянных расходов в расчете на единицу продукции: д) для специалистов — высвобождение их от несвойственных функций Мероприятия по совершенствованию оргструктуры организации Затраты на: а) анализ существующей структуры (изучение документооборота, доку- ментопотоков. загрузки отдельных подразделений); б) выработку рекомендаций по улучшению существующей структуры;

в) разработку новых положений о подразделениях и должностных инструкций:

г) перестройку структуры и ее освоение;

д) трудоустройство высвобождаемого персонала Экономия рассчитывается через: а) экономию заработной платы и расходов на содержание закрываемых подразделений; б) увеличение выпуска продукции в расчете на одного управленца; в) рост качества выполняемых функций; г) снижение условно-постоянных расходов Мероприятия по оценке работ и работников Затраты на: а) исследование уровня отдачи работающего персонала; б) выбор систем оценки для различных подразделений и категорий работников; в) формирование штата профессиональных оценщиков: г) внедрение системы в практику Эффект за счет: а) роста производительности труда у работающих путем эффективного контроля за их работой; б) сокращения численности занятых; в) роста качества работ; г) четкого закрепления обязанностей за определенными работниками Мероприятия по совершенствованию процедуры найма Затраты на: а) внедрение соответствующей процедуры (подбор работников, подготовку помещений, печатного материала, медицинского осмотра, тестирования, испытаний и т.п.): б) мероприятия по профориентации и профотбору; в) контакты со службами трудоустройства, биржами труда, консультационными организациями и т.п. Эффект за счет снижения текучести и стабилизации трудового коллектива

эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); 2— затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы реэульта- тов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет ;/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 20- 15 000 0,75-20 1000).

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) ве-личиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оцениваются на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельные ее направления.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников трудом, приведены в табл. 9.12.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая «ак-

Вопросы, рассматриваемые при обследовании удовлетворенности работников

трудом Отношение к рабочему месту Отношение к системам поощрения Отношение к руководству Отношение к организации Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы

Назначения и перспек-тивы

Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отно-шения

Адекватность обучения Оплата труда

Премирование

Социальные льготы

Профессионально-

квалификационное

продвижение

Статус и признание Возможности коммуникации Стиль руководства Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи

тивная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — «пассивная» текучесть. В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уво-лившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников (см. раздел 8.8.4).

Организации могут снизить уровень текучести с помощью сле-дующих мер: улучшение организации труда и производства, сокра-щение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продви-жения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенство-вание оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адап-тации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом:

неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транс-портом и др.);

мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством самовольных невыходов работников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

А = Дп/(УУД) или А = Рп/Р ,

где Д — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д — число рабочих дней; N —

среднее число работников; Рм — общее число пропущенных

часов; Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

(в) потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким- либо образом. Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления пер-соналом по созданию условий повышения удовлетворенности ра-ботников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (трудовых договоров, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности;

количество случаев нарушения трудовой дисциплины со-трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного ис-

1 пользования прав;

количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кадровой службой;

- эффективность предложений по реализации кадровой политики.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме 9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом:

  1. 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
  2. 11.2. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
  3. Задача "Распределение численности специалистов между подразделениями службы управления персоналом"
  4. 2.3. СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  5. 3.3.СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  6. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  7. Деятельность по управлению персоналом современной организации______________
  8. 11.1. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом
  9. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  10. 9.5.4. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом