<<
>>

8.8.4. Управление текучестью персонала

Текучесть кадров — представляет собой процесс незапланиро-ванного увольнения работников, обусловленное неудовлетворен-ностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и др.) и неудовлетворенностью организации данным работником его не-дисциплинированностью, систематическим невыполнением обя-занностей без уважительных причин и т.д.).
В практической дея-тельности к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе админис-трации в случае нарушения договорных обязательств между работ-ником и администрацией. Текучесть кадров может быть внутриор- ганизационной и охватывать при этом неорганизованные (непла- нируемые, стихийные) трудовые перемещения внутри организации или внешней — между организациями, отраслями, сферами эко-номики. Оба вида — результат взаимодействия экономических, социальных, социально-психологических, демографических и других факторов. Имея общую природу, они различаются между собой структурой мотивов, степенью информированности о новом месте работы, величиной перерыва в работе в связи с переходом с одного рабочего места на другое и в конечном счете разной степенью удовлетворенности работников новым рабочим местом.
Например, при внешней текучести кадров на первое место выходят личные мотивы, связанные с переменой места жительства, состоянием здоровья, затем — мотивы, связанные с качеством жизни, размером заработка, недостатком или удаленностью места жительства и т.д., а также профессионально-квалификационные мотивы. При внутриорганизационной текучести кадров первое место занимают мотивы, связанные с условиями труда, затем — с качеством жизни, и, наконец, профессионально-квалификационные мотивы. Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми стал-киваются современные предприятия. К текучести кадров нельзя подходить однозначно.
С одной стороны, это причины сбоя в про-изводственном механизме предприятия, приводящих к некоторым экономическим потерям (увеличение накладных расходов, умень-шение выпуска продукции и др.), снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери (перерыв в работе, сни-жение производительности труда в новых условиях, психологические проблемы взаимодействия в новом коллективе и др.). С другой стороны, текучесть кадров — это и положительное явление, так как данный процесс выполняет ряд важных позитивных функций — межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом; кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучесть кадров, приводит к «застойности» структуры коллектива. Рассматривают «активную» и «пассивную» текучесть кадров.

Активная — предполагает движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (нормированием труда, условиями труда, быта, техникой безопасности и др.). Пассивная текучесть кадров предполагает движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, прогулами, наруше-ниями трудовой дисциплины, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и др.).

Основная причина ухода работника по собственному желанию — недовольство своим положением в организации. В частности: неудовлетворенность зарплатой, условиями и организацией труда; нерешенность социальных проблем; отдаленность работы от дома; отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; неуважительное отношение со стороны руководства, неоправдавшиеся притязания, неустойчивость служебного положения и невозможность сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Следует также различать естественный уровень текучести кадров в пределах 3-5% в год от численности персонала, которая способствует своевременному обновлению коллектива, происходит непрерывно и не требует принятия особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

И повышенный, вызывающий значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности. Излишняя текучесть персонала мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, на моральное состояние оставшихся работников, на их трудовую мотивацию и преданность организации, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

При анализе текучести кадров важно определить ее причины, которые необходимо устранять или снижать их влияние на деятельность организации. Для этого необходимо:

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин.

исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники; исследование мотивации ваших сотрудников выявит точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашей организации, и какими методами необходимо стимулировать их эффективность труда;

разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной). Необходимо соблюдать принцип повышения в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышения уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смены задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате, но с последующими перспективами карьерного роста;

разработка и обновление системы отбора и адаптации персонала. Каждый сотрудник, особенно руководители различных уровней, должны быть тщательно подобраны на вакантные должности, необходимо оценивать их потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенство-ваться путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;

создание системы наставничества для «новичков», привлекая для этого более опытных сотрудников.

По данным кадровой статистики, самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, так как никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой деятельности, к организационной культуре. Особое внимание не-обходимо уделять адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;

четкое определение имиджа организации на рынке труда;

' проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для эффективной системы оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные и эффективные методы оценки кандидатов.

Обстоятельства, обусловливающие уход работника из организации, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на управляемые обстоятельства, можно существенно снизить текучесть.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения: об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19—30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся содержат следующую информацию: причина увольнения, дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация профессии, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подобное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: 1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев); 2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ре-бенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поезд-ки.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

Широкое распространение в настоящее время получили анкетирование и тестирование. Тест и анкета, являясь важнейшими инструментами социальной психологии, имеют определенные различия. В тексте анкеты не содержатся готовые ответы на задаваемые вопросы, что позволяет анкетируемым произвольно отвечать, а организаторам анкетирования получать широкий нерегламенти- рованный спектр материалов для исследования. Тест в отличие от анкеты включает в себя четко сформулированные ответы на каждый поставленный вопрос. При этом тестируемый имеет возможность выбрать только один из вариантов ответа на каждый вопрос, что облегчает анализ теста, так как позволяет оценить каждый ответ в баллах и предложить каждому тестируемому одну из возможных характеристик в зависимости от суммы баллов. Анкетирование и тестирование работников предприятия позволяют выявить их индивидуальные особенности, склонности, черты характера, что способствует использованию каждого работника на той работе, где он может принести максимальную пользу предприятию и получить удовлетворение от своей деятельности.

Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников уволенных по собственному желанию, а также по инициативе администрации, за определенный период. Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются следующие формулы.

Коэффициент текучести кадров (Кт):

где Чув— численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Ч — среднесписочная численность работающих.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Китк):

К = К , УК.,

ит к т (группы)' т(общни)

Коэффициент полной сменяемости кадров (Кп):

Кп = 100/К

Коэффициент стабильности кадров (Кск):

К =Ш/Тп

ск '

где Ып — число работников со стажем работы свыше нормативного; Тп — нормативный срок службы (3-5 лет).

Рост числа жалоб работников на условия труда, качество нормирования труда, несоответствие применяемых технологий в практической деятельности может стать сигналом для службы упраале- ния персоналом о необходимости проведения мероприятий с целью предупреждения текучести кадров. Служба управления персоналом может снизить уровень текучести кадров с помощью проведения следующих мероприятий:

улучшение организации труда;

оздоровление условий труда;

устранение неквалифицированных работников;

организация продвижения кадров;

совершенствование оплаты и стимулирования труда;

- специальные меры по адаптации молодых работников.

На уровне предприятия с целью изучения причин текучести и абсентеизма используются опрос, беседа и интервью.

Пример анкеты для увольняющихся сотрудников.

Сведения о сотруднике

Персональные данные Ф.И.О.

Семейное положение Специальность Название организации Занимаемая должность Персональный менеджер

Стаж работы Период До 3 лет 3-5 лет 5-10 лет 10-20 лет 20 и более Общий По данной специальности 3. Стаж работы в данной организации Период До 1 года 1-2 года 2-3 года 3-4 года Более 4 лет В данной организации

4. Заработная плата долл./в месяц: Диапазон 150-300 300-500 500-700 700-1000 Свыше 1000 На предыдущем месте работы На данной работе Желаемый уровень

5. Образование

? Среднее ? ср./специальное ? н./высшее ? высшее

? последипломное 6. Мотивы увольнения

Причины объективного характера

По состоянию здоровья (профессиональная усталость) ?

В связи с переездом на другое место жительства ?

Реорганизация предприятия ?

Сокращение штата ?

Поступление на учебу в высшее учебное заведение ?

Причины субъективного характера (могут быть минимизированы при правильной организации и мотивации труда)

Нарушения трудовой дисциплины (в том числе и скрытые) ?

Плохие (вредные) условия труда ?

Профессиональная некомпетентность ?

Отдаленность от места жительства ?

Низкий уровень заработной платы ?

Плохие отношения с другими работниками коллектива ?

Уровень автоматизации рабочего места ?

Матвеев Юрий Иванович женат

инженер-эконом ист ООО «Русский Кровыьный Центр» Финансовый аналитик Добрынин В. В.

Отсутствие социальных льгот и гарантий ?

Отсутствие перспектив роста в компании ?

Отсутствие организованного досуга ?

Конфликт с руководством ?

Другое

Предполагаемое место работы

Предприятия того же рода деятельности ?

Предприятия другой сферы деятельности ?

Комментарии и пожелания

Уходить не хочется, так как нравится коллектив и взаимоотношения в компании, но...

Желаю сотрудникам успехов в работе и карьерном росте, организации — процветания и перспективного развития.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме 8.8.4. Управление текучестью персонала:

  1. Подсистема управления наймом и учетом персонала
  2. Раздел 6. Персонал и управление
  3. 2.6. Персонал и управление
  4. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала
  5. 6.2. Организационный план. Управление и персонал
  6. Аттестация персонала организаций основного звена управления
  7. 4. Планирование управления обучением персонала
  8. 7.5. УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА
  9. УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
  10. 6.4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала
  11. ОСОБЕННОСТИ ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ
  12. 7.1.3. Управление социальной защитой персонала
  13. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  14. Подсистема управления развитием персонала
  15. 7.4. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА