<<
>>

8.6.5. Методы управления организационной культурой

Методы управления организационной культурой, т.е. приемы и способы воздействия на организационную культуру с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии развития организации, приведены на рис.
8.18.

Поведение руководителей — руководитель должен стать ролевой моделью, показывая пример такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства — нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов

/ \ Поведение руководителей Объекты и предметы внимания, оценки,контроля со стороны менеджеров Моделирование ролей, обучение и тренировка Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения Организационные символы и обрядность V ' У

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы

Заявления, призывы, декларации руководства

Критерии определения вознаграждения и статуса

Система стимулироеения

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций

Рис. 8.1 В. Методы управления организационной культурой

поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям работников.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров — своими действиями руководители дают понять, что является важным и что ожидается от работников.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы — руководители и подчиненные раскрывают для себя ор-ганизационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка персонала — специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

Критерии определения вознаграждения и статуса — то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения — один из основных способов поддержания организационной культуры.

Система стимулирования — система наград и привилегий, соответствующая определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные цен-ности.

Организационные символы и обрядность — организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации; опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (упаковка готовой продукции, рекламные материалы, оформление организации, рабочая одежда) положительно сказывается на отношении персонала к организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций — значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое отрицается при сложившейся практике управления, насколько приветствуется руководством проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Примеры организационных обрядов приведены в табл.

8.11.

Типы организационных обрядов Тип обряда Пример Возможные последствии Обряды продвижения Торжественное вручение дипломов при завершении базового обучения, переподготовки и т.п. Обеспечивают вхождение в новую роль, минимизируют различия в выполняемых ролях Обряды ухода Объявления по поводу увольнения или понижения в должности Сокращают власть и статус, под-тверждают необходимость требу-емого поведения Обряды усиления Конкурсы,соревнования Усиливают власть и статус, указывают на ценность правильного поведения Обряды обновления Объявления на заседании о деле-гировании полномочий Повышают эффективность со-циальных отношений, указывают на изменение стиля работы и руководства Обряды разре-шения конфликтов Объявления на пресс-конференции о начале и завершении переговоров Способствуют достижению ком-промисса, вводят конфликт в законные рамки, снижают напря-женность в коллективе Обряды посвящения Знакомство с историей, выработан-ными в организации ценностями при приеме новых работников Формируют чувство причастности к организации, приобщают к орга-низационным ценностям Обряды проводов Подарки, торжественные речи при уходе ветеранов организации на заслуженный отдых Подтверждают высокую оценку верности организации, указывают на требуемое поведение Обряды перехода Представление вышестоящим руко-водителем переведенного на новую должность своему коллективу Отмечают изменение статусной позиции, обосновывают новое назначение, способствуют согла-сованию целей и интересов раз-личных уровней «Исторические» обряды Торжества, связанные с юбилейными датами, другими эпохальными событиями в деятельности организации Обеспечивают преемственность организационной культуры, фор-мируют чувство причастности к организации Обряды единения Ежегодные приемы с участием высших руководителей, основных держателей акций, совместные обеды (раз в месяц, в неделю) Способствуют «смягчению» статусных различий, символизируют общность всех звеньев иерархии «Имиджевые» обряды Торжественные мероприятия с привлечением прессы, электронных средств массовой информации Способствуют созданию благо-приятного образа организации в окружающей среде

В зависимости от стадии развития организации проявляются особенности управления организационной культурой :

на стадии основания и раннего роста организации основной толчок к образованию культуры исходит от основателей.

Их культурная парадигма укореняется в организации, если последней удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организаций. Развивающаяся организация, в которой еще работают главные создатели, привержена сформировав-шейся культуре, а поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру чаще всего просто игнорируются или встречают активное сопротивление. Единственное, что может заставить организацию изменить культуру, — внешний кризис вы-живания в виде резкого падения темпов роста, потери объема продаж или прибыли, полный провал на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно;

на стадии развития, если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее основатели работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. Если перемены вереде вызывают дисбаланс, требующий изменений культуры, то последние могут быть обеспечены посредством систематического повышения в должности работников, личные представления которых наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды;

на стадии среднего возраста, когда управление переходит от основателей ко второму, третьему, четвертому поколению руководителей, культурное развитие организации происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменения основной культуры в соответствии с одной из них посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Недостаток это-го механизма изменения в том. что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, прибегают к проектам системного развития организации, в частности, за счет создания параллельных обучающих систем для подготовки руководителей. Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой, кого эти изменения касаются;

на стадии зрелости и возможного упадка организации проблема изменения организационной культуры в значительной мере связана с ее силой, наличием прочно укоренившихся у работников представлений об организации и о среде. В такой ситуации изменение культуры может быть обеспечено за счет привлечения сторонних консультантов, четко формулирующих альтернативы ее развития.

за счет полного изменения состава доминирующих в организации групп руководителей, за счет развенчания устойчивых организационных мифов, за счет организационных преобразований и реорганизации.

Изменение содержания культуры требуется втом случае, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Ряд факторов вызывают необходимость целенаправленного изменения организационной культуры:

фундаментальное изменение миссии организации;

быстрый рост организации;

внутренний раскол в организации, конфликты на уровне подразделений и групп;

межнациональные, межэтнические несогласованности;

внедрение новых технологий;

работа в условиях динамично изменяющегося рынка;

формирование самообучающейся организации;

вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вырабатывая воздействия с целью изменения организационной

культуры, необходимо исходить из принципов ее формирования (табл. 8.12).

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной культуры могут быть вы-явлены следующие, стратегически важные критические ситуации:

организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений;

организационная культура не соответствует функциональному или морфологическому содержанию организации;

организационная культура не соответствует структуре управления;

организационная культура не соответствует стадии развития организации;

организационная культура не соответствует стратегии организации.

Каждая из критических ситуации предполагает индивидуальный сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Принципы управления организационной культурой Принцип Содержание принципа Комплексность представлений о назначении органи-зации Культура должна не только выражать отношения между членами какой-либо организации, но и давать комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, ее цели, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы Первоочередность определения цен-ностей и философии организации Процессу формирования культуры в какой-либо экономической системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы Историчность Культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления Отрицание силового воздействия Нельзя искусственно насаждать слабую культуру, свойственную какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом — все зависит от конкретных условий Комплексность оценки Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры организации. Выделяют следующие подходы к разрешению данной проблемы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполне-ния желаемой стратегии, и выработки альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию (табл. 8.13);

делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

стратегия подстраивается под существующую культуру.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами,

в том числе и в организационной культуре. «Здоровая» на словах организационная культура может быть подвержена многим негативным явлениям, начиная от мании преследования до общего депрессивного состояния без каких-либо установок, внушающих надежду на изменение ситуации в будущем.

Таблица 6.13

Подстраивание системы управления под организационную культуру Стратегия Что желательно было бы иметь Барьеры организационной культуры Возможные альтернативные решения Компа-ния А Диверсифика-ция по продукту и рынку Дивизиональ- ная структура Приверженность

централизации

Единоначалие

Функционализм

Иерархичность Создание центров при-были

Четкое стратегическое планирование Измерение эффективности Компа-ния Б Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка Отлаженная система стиму-лирования Приспособление информа-ционной системы Распределенная власть

Индивидуалисти-ческая ориентация Отношения важнее работы Закрепление за работни-ками определенных сегментов рынка Компа-ния В Развитие новых рынков Матричная структура Множество центров власти Функциональная ориентация Назначение координируй ющих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства

.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме 8.6.5. Методы управления организационной культурой:

  1. 2. Методы изучения организационной культуры
  2. 8.6.3. Методы изучения организационной культуры
  3. Управление организационной культурой
  4. 10.3. Организационная культура в управлении маркетингом
  5. 6.2. Управление процессом развития организационной культуры
  6. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  7. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  8. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  9. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  10. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. Организационные культуры
  12. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  13. Изменение организационной культуры
  14. 44. СВОЙСТВА И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  16. 4.6. Организационная культура
  17. Организационная и деловая культура.
  18. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  19. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  20. 3.Изменение организационной культуры