<<
>>

6.3. Внедрение TQM

Современная концепция TQM позволяет целенаправленно и успешно осуществлять управление не только в сфере произ­водства, но и в государственных и муниципальных учреждениях, банках, сфере услуг, образования, медицины и других областях.
Для разработки стратегии внедрения важно изначально пра­вильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потреб­ностей потребителей.

При внедрении TQM в различных сферах общими для них являются следующие этапы, основанные на принципах TQM:

• выработка стратегии компании;

• выделение приоритетных направлений ее деятельности;

• создание сети новых отношений с потребителями, постав­щиками и конкурентами;

• вовлечение в процессы стратегического планирования служащих всех уровней;

• обучение персонала;

• ориентация на потребителя;

• организация управления процессами;

• непрерывное повышение качества продукции и степени удовлетворенности потребителя;

• формирование команд или рабочих групп для реоргани­зации работы организации;

• упразднение лишних звеньев управления и передача их функций сотрудникам.

Внедрение TQM представляет собой трудоемкий процесс и может быть обречено на неудачу, если руководство не понимает, что этот процесс рассчитан на длительную перспективу и в нем должен быть задействован весь персонал.

Очень часто внедрение TQM в некоторых сферах, например в государственных структурах, требует преодоления опреде­
ленных препятствий, состоящих в сопротивлении работников изменениям; в краткосрочности их пребывания на должностях; в их финансовой стабильности.

Определяющее значение для результатов деятельности организации имеет стратегическое планирование качества, направленное на обеспечение конкурентных преимуществ вы­пускаемой продукции (услуг) и представляющее собой способ реализации миссии организации в этой области. Серьезно от­носящиеся к своему бизнесу организации планируют качество на основе прогнозирования потребностей (требований) потре­бителя. При этом большое внимание уделяется изучению каче­ства продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и о потребностях заказчика).

На рис. 6.3 показана упрощенная модель стратегического планирования организации.

Миссия организации

Стратегический план



Качество продукции конкурентов
Потребности заказчиков

Стратегическое планирование качества



Рис. 6.3. Упрощенная модель стратегического планирования

качества

Понимание стратегии организации должно включать:

1. Ясное представление о том, куда организация идет. Это должно быть четко заявлено и в доступной форме доведено до каждого работника организации.

2. Выявление ключевых целей, которые должны быть до­стигнуты для реализации стратегии.

3. Информирование о ключевых целях всех сотрудников организации.

Необходима также гармонизация стратегического планиро­вания предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.

Стратегический план должен содержать цели и задачи ор­ганизации на определенный период (например, на три года или пять лет). Он должен включать виды и объемы ресурсов, тре­бующихся для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование всегда связано с решением задач оптимального распределения ресурсов, поскольку большинство организаций, как правило, не обладают количеством ресурсов, достаточным для одновременного достижения всех поставленных целей. В связи с этим должны быть установлены критерии оценки зна­чимости отдельных целей, взвешенные с учетом потребностей организации, определяемых ее руководством.

Существует немало различных подходов к разработке стратегических планов, но одним из наиболее эффективных считается сочетание методов "мозгового штурма", анализа срод­ства, матриц приоритетов и анализа Парето [36]. Применение этого подхода позволяет выявить скрытые задачи; распределить ресурсы в соответствии с приоритетностью отдельных целей, доступностью и стоимостью каждого ресурса, его влиянием на результаты деятельности организации.

Стратегическое планирование может быть эффектив­ным, если оно рассматривается руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано на потребителя, объединяет усилия всего персонала, правильно расставляет приоритеты деятельности и устраняет недостатки в управлении.

Характерные признаки организаций, использующих TQM:

• качество как цель номер один, ведущая к повышению конкурентоспособности;

• персонал как ценность номер один;

• командный дух в организации;

• единые моральные, этические и руководящие принципы у всех служащих организации;

• справедливость как основа мотивации и вера как основа оптимизма;

• горизонтальная организационная структура управления с процессным и проектным стилями управления;

• эффективный менеджмент.

Квалифицированное использование методологии TQM обе­спечивает организации следующие преимущества:

• увеличение прибыли;

• обеспечение экономической устойчивости организации и рационального использования всех видов ресурсов;

• улучшение имиджа и репутации организации;

• повышение качества управленческих решений;

• внедрение новейших достижений;

• увеличение производительности труда;

• повышение качества и конкурентоспособности продукции;

• рост степени удовлетворенности клиентов.

<< | >>
Источник: Е. Н. Михеева, М. В. Сероштан. Управление качеством: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изда- тельско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 532 с.. 2012

Еще по теме 6.3. Внедрение TQM:

  1. 3.3. Внедрение TQM на российских предприятиях
  2. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  3. 6.2. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  4. 6.3 Мероприятие 2: Разработка плана внедрения
  5. 6.3. ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  6. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  7. Цель внедрения
  8. Конфликты,связанные с внедрением
  9. 8.4.5. ВНЕДРЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
  10. 20.6. ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  11. Мероприятие 3: Внедрение плана напервые 90 дней
  12. 9.9. Основные этапы внедрения
  13. 6.2 Мероприятие 1: Формированиекоманды по внедрению нацеленного на будущее решения
  14. Этапы внедрения АВС
  15. 10.2. Этапы внедрения франчайзинга
  16. Этапы внедрения АВС
  17. 5.3.ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  18. Методология практического внедрения
  19. 6.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА
  20. 10.1. Определение готовности фирмы к внедрению франчайзинга