<<
>>

6.2. Цели и принципы TQM

В отличие от стандартизированных моделей ИСО серии 9000, модели TQM не являются предписывающими. Они по­могают установить цели организации и определить ее миссию.

Основными целями TQM являются:

• ориентация всего предпринимательства и всех усилий ор­ганизации на выполнение требований и ожиданий потребителей;

• возведение качества в важнейшую цель предпринима­тельства;

• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Философские аспекты ТОМ объединены в три группы:

1) аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

2) аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

3) аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по ТОМ; самооценка деятельности.

Основные принципы ТОМ, принятые в большинстве раз­витых стран, следующие:

• вовлеченность высшего руководства;

• ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;

• процессный подход;

• постоянное улучшение;

• принятие решений на основе фактов;

• системный подход к управлению;

• всеобщее участие сотрудников;

• взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Вовлеченность высшего руководства. Руководитель органи­зации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах. "Руководить — значит приводить к успеху других" — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного со­вершенствования и ежедневной, практической деятельностью воплощает эту идею.

Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполни­теля (рабочего, инженера и др.) на руководителя. Дж. Джуран выразил это в виде правила 85/15. Это означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процес­сом), и лишь 15% проблем возникают по вине непосредствен­ных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам 92/8.

Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

— принятие решений на основе фактов;

— акцентирование внимания на процессах;

— непрерывное совершенствование;

— всеобщее участие сотрудников.

Американский ученый Б. Джойнер очень емко выразил суть современной концепции управления качеством и роль руковод­ства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Треугольник Джойнера


1. Одержимость качеством. Руководитель должен создать такой климат в коллективе, чтобы качество стало главной цен­ностью для каждого работника.

2. Научный подход. Создание системы управления, в ко­торой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

3. "Все как одна команда". Обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для персонала).

Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты каче­ства в цели компании и поддерживать ее деятельность финан­сированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукции, — остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базиро­ваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества— важнейший элемент, составляющий основу стратегии TQM.

Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Принцип вовлеченности руководства реализуется путем следующих действий:

— активность поведения;

— реагирование на изменения внешней среды;

— учет потребностей всех участников сделок — собственни­ков, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.;

— ясное видение перспектив организации;

— определение целей и реализация стратегии для дости­жения целей;

— установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;

— создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;

— обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

— мотивирование и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;

— создание условий для открытых и честных коммуникаций;

— обучение персонала, наставничество.

Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей.

Взаимоотношения организации с окружением (заинтересован­ными сторонами) (рис. 6.2) существенно влияют на ее успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Рис. 6.2. Окружение организации


Наибольший интерес для организации и ее окружения представляют взаимоотношения с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции позволяет отчислять средства обществу, собственникам, акционерам и оплачивать по­ставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов. Конку­ренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно ее продукцию приобрел потребитель. Поэто­му предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потребителем (заказчиком). Организация должна постоянно осуществлять сбор и анализ данных о потребностях, жалобах и претензиях заказчиков, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Для ориентации всех целей, задач и действий на потреби­телей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей.

Классическим примером работы с потребителями и расши­рения сферы услуг стал опыт компании Левис (США), которая в свое время увеличила объемы продаж женских джинсов на 300% благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный пер­сонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.

Производителю необходимо учитывать мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут быть отнесены:

— конечные пользователи продукта организации (конкрет­ные люди);

— промежуточные потребители (посредники между орга­низацией и конечным пользователем продукта, например, дис­трибьюторы, сбытовые фирмы);

— крупные и средние потребители (организации и пред­приятия).

К внутренним потребителям относятся пользователи вспо­могательных подразделений организации, осуществляющие ее внутренний сервис, — система подбора кадров, система об­разования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних потребителей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха. Кроме того, к внутренним потребителям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния орга­низации, например, ее собственников (акционеров).

Процессный подход. Процессы как организованные дей­ствия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM и дея­тельности наиболее успешных организаций. Процессный подход также является основополагающим принципом современных систем менеджмента (см. гл. 7 и 8).

Процессная модель организации состоит из множества процессов, участниками которых являются ее структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом по­нимают совокупность различных видов деятельности, которые направлены на обеспечение результата, имеющего ценность для самой организации и ее окружения, — прежде всего потреби­телей (заказчиков).

Процессы в организации подразделяются на три вида:

1) индивидуальные, выполняемые отдельными исполните­лями;

2) функциональные (вертикальные), отражающие деятель­ность организации по принципу иерархии (соподчинения) низ­ших подразделений высшим в соответствии с организационной структурой;

3) горизонтальные, пересекающие по горизонтали деятель­ность организации и представляющие собой совокупность взаи­мосвязанных интегрированных процессов.

Организационные структуры с вертикальным управлением, как правило, плохо приспособлены к использованию процессного подхода для достижения установленных целей. Деятельность в них дифференцирована между функциональными подразделе­ниями и недостаточно ориентирована на конечный результат. Например, деятельность, связанная с персоналом, осуществля­ется такими функциональными подразделениями, как отделы кадров, труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязан­ности и решающие свои функциональные задачи, не направляют персонал на достижение главной цели организации — удовлет­воренности потребителя и повышения конкурентоспособности производимой продукции.

Наиболее эффективны горизонтальные процессы управле­ния. Среди них наиболее признанные:

— построение организационных структур из цепочек "по­требитель — поставщик";

— проектный стиль управления;

— статистическое управление процессами (см. параграф 6.4).

Организационные структуры из цепочек "потребитель — поставщик" представляют собой горизонтальные структуры, которые направлены на обеспечение тесного взаимодействия процессов, выполняемых различными подразделениями органи­зации. Например, это может быть цепочка процессов, направлен­ных на производство и реализацию продукции в соответствии с требованиями рынка ("маркетолог — конструктор — технолог — непосредственный изготовитель — испытатель — реализатор"). Все процессы, осуществляемые по цепочке, находятся под управлением и выполняются на основе тесного взаимодействия ее участников. Определяющее методологическое достоинство процессного подхода при использовании цепочек "потребитель — поставщик" заключается в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц и ори­ентации организации на командную работу.

Большое распространение получил проектный стиль управления. Проект представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, образующих цепочку поставки и взаимодействующих между собой как поставщик — потребитель. Проект направлен на создание новой продукции (товаров, услуг) или получение иных результатов. Управление проектом включает планирова­ние, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе достижения его целей. Проект всегда ориентирован на кон­кретного потребителя продукции и осуществляется командой, разрабатывающей все процессы в соответствии с требованиями потребителя и в установленные сроки.

Главное его отличие от других горизонтальных структур со­стоит в том, что и сеть процессов, и организационная структура проекта носят временный характер и создаются на период жиз­ненного цикла проекта. Основная опасность такого временного состояния заключается в том, что если в постоянно действующих процессах и структурах осуществляется непрерывное эволю­ционное развитие, то при формировании очередной структуры проекта можно легко потерять накопленный ранее опыт[33].

Постоянное улучшение. Данный принцип связан с необхо­димостью создания в организации условий, для любой иннова­ционной деятельности, направленной на повышение удовлетво­ренности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучше­ние должно сопровождаться участием руководства в этом про­цессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Принцип постоянного улучшения реализуется путем осу­ществления следующих действий:

— определения постоянного улучшения продукции, про­цессов систем основной целью каждого сотрудника организации;

— постоянного повышения производительности и эффек­тивности всех процессов;

— создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;

— обучения всех сотрудников организации соответствую­щим методам и инструментам непрерывного совершенствова­ния, таким, например, как цикл Шухарта—Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.

Принятие решений на основе фактов. Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, необходим объективный, осно­ванный только на достоверных данных, подход. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок организации и системы качества, рекламации и пре­тензии потребителей, предложения сотрудников организации по улучшению ее деятельности.

Принцип принятия решений на основе фактов реализуется организацией следующим образом:

— обеспечением полными, достоверными и точными данны­ми и информацией о состоянии организации, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

— анализом данных и информации;

— использованием статистических методов управления качеством и процессами;

— принятием решений и выполнением действий, бази­рующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции;

— использованием информационных технологий.

Имеющиеся в распоряжении организации фактические

данные можно использовать не только с целью получения при­были, но и для укрепления отношений с клиентами и партнерами, расширения деятельности в новых областях и направлениях, для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.

Системный подход к управлению. Организация представля­ет собой объединение людей, деятельность которых направлена на реализацию определенных программ или целей на основе определенных правил и процедур. При производстве близких по назначению продуктов (услуг), как правило, используются достаточно близкие по характеристикам ресурсы (материалы и оборудование, персонал, технологии и т. д.). Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (под­системы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечива­ет непрерывность протекающих процессов. Качество не должно рассматриваться как вещь в себе, а должно интегрироваться во все системные факторы и процессы. Только на основе системного подхода к управлению возможна реализация концепции ТОМ.

Всеобщее участие сотрудников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТОМ пер­сонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия со­трудников претворяется в следующих действиях:

— принятии на себя ответственности за решение проблем;

— активном поиске возможностей улучшений;

— повышении профессионализма;

— передаче знаний и умений другим членам коллектива;

— ориентации на постоянное улучшение;

— рационализаторстве и творчестве;

— поддержании имиджа организации.

При полной вовлеченности сотрудников совокупный ре­зультат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. Для всеобщего участия сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб и подразделений организации. "Устраните барьеры между подразделениями и специалистами, все должны действо­вать как единая команда", — так сформулировал один из своих принципов Э. Деминг.

Большую роль в реализации концепции TQM играют обу­чение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является "каскадное" обучение, при котором сначала проходит подготовку группа управляющих, а затем — остальные сотрудники, что позволяет наиболее широко вовлечь персонал организации в процесс непрерывного совершенствования.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения. Для роста эффективности своей деятельности следует:

— правильно выбрать ключевых поставщиков;

— установить с поставщиками отношения партнерства на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;

— создать простые и открытые взаимоотношения;

— инициировать совместное совершенствование продукции и процессов;

— совместно определять потребности потребителей;

— обмениваться информацией и планами на будущее;

— признавать достижения поставщиков.

Основу различных моделей TQM составляют изложенные принципы, принятые в большинстве развитых стран и разли­чающиеся между собой лишь акцентами. Принципы TQM реа­лизуются путем использования множества методов, приемов, инструментов управления.

<< | >>
Источник: Е. Н. Михеева, М. В. Сероштан. Управление качеством: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изда- тельско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 532 с.. 2012 {original}

Еще по теме 6.2. Цели и принципы TQM:

  1. 3.3. Внедрение TQM на российских предприятиях
  2. ПРИНЦИП I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ КОМАНДЫ
  3. Цели, задачи и общие принципы аудита
  4. Цели, задачи и принципы аудита
  5. 2.2. ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА
  6. 4.4. Субъекты, принципы формирования, механизм, цели и методы налоговой политики
  7. Регулирование рынка ценных бумаг: цели и принципы
  8. 1.1.3 Цели, задачи и принципы финансового менеджмента
  9. 4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
  10. 11.1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ, ИНСТРУМЕНТЫ
  11. 6. Принципы и цели СЕПГ. Решение объединительного съезда партии)