6.2. Цели и принципы TQM
Основными целями TQM являются:
• ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей;
• возведение качества в важнейшую цель предпринимательства;
• оптимальное использование всех ресурсов организации.
Философские аспекты ТОМ объединены в три группы:
1) аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;
2) аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;
3) аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по ТОМ; самооценка деятельности.
Основные принципы ТОМ, принятые в большинстве развитых стран, следующие:
• вовлеченность высшего руководства;
• ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;
• процессный подход;
• постоянное улучшение;
• принятие решений на основе фактов;
• системный подход к управлению;
• всеобщее участие сотрудников;
• взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Вовлеченность высшего руководства. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах. "Руководить — значит приводить к успеху других" — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной, практической деятельностью воплощает эту идею.
Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и др.) на руководителя.
Дж. Джуран выразил это в виде правила 85/15. Это означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникают по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам 92/8.Деятельность руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:
— принятие решений на основе фактов;
— акцентирование внимания на процессах;
— непрерывное совершенствование;
— всеобщее участие сотрудников.
Американский ученый Б. Джойнер очень емко выразил суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Треугольник Джойнера |
1. Одержимость качеством. Руководитель должен создать такой климат в коллективе, чтобы качество стало главной ценностью для каждого работника.
2. Научный подход. Создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.
3. "Все как одна команда". Обеспечение слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для персонала).
Если руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства.
Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процессов.Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукции, — остальные члены организации не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества— важнейший элемент, составляющий основу стратегии TQM.
Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
Принцип вовлеченности руководства реализуется путем следующих действий:
— активность поведения;
— реагирование на изменения внешней среды;
— учет потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.;
— ясное видение перспектив организации;
— определение целей и реализация стратегии для достижения целей;
— установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации;
— создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации;
— обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;
— мотивирование и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело;
— создание условий для открытых и честных коммуникаций;
— обучение персонала, наставничество.
Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей.
Взаимоотношения организации с окружением (заинтересованными сторонами) (рис. 6.2) существенно влияют на ее успех в бизнесе и конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Рис. 6.2. Окружение организации |
Наибольший интерес для организации и ее окружения представляют взаимоотношения с потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции позволяет отчислять средства обществу, собственникам, акционерам и оплачивать поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов. Конкуренция в области качества вынуждает организацию добиваться того, чтобы именно ее продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции является ценность, воспринимаемая потребителем (заказчиком). Организация должна постоянно осуществлять сбор и анализ данных о потребностях, жалобах и претензиях заказчиков, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей.
Классическим примером работы с потребителями и расширения сферы услуг стал опыт компании Левис (США), которая в свое время увеличила объемы продаж женских джинсов на 300% благодаря использованию новых информационных технологий, позволяющих осуществить подгонку джинсов для потребителя по 2400 размерам, разновидностям стилей и цветов. Обученный персонал определял размерные характеристики клиенток в магазине, используя специально разработанные джинсы со встроенными ленточными мерками. С помощью компьютеров заказы тут же передавались непосредственно на предприятие для изготовления и отгрузки. В течение непродолжительного времени потребитель получал изготовленные точно по заказу джинсы.
Производителю необходимо учитывать мнение внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям могут быть отнесены:
— конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);
— промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем продукта, например, дистрибьюторы, сбытовые фирмы);
— крупные и средние потребители (организации и предприятия).
К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных подразделений организации, осуществляющие ее внутренний сервис, — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних потребителей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха. Кроме того, к внутренним потребителям относят каждого, кто получает выгоду от благосостояния организации, например, ее собственников (акционеров).
Процессный подход. Процессы как организованные действия, направленные на достижение поставленных целей, играют важнейшую роль в реализации принципов TQM и деятельности наиболее успешных организаций. Процессный подход также является основополагающим принципом современных систем менеджмента (см. гл. 7 и 8).
Процессная модель организации состоит из множества процессов, участниками которых являются ее структурные подразделения и должностные лица. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые направлены на обеспечение результата, имеющего ценность для самой организации и ее окружения, — прежде всего потребителей (заказчиков).
Процессы в организации подразделяются на три вида:
1) индивидуальные, выполняемые отдельными исполнителями;
2) функциональные (вертикальные), отражающие деятельность организации по принципу иерархии (соподчинения) низших подразделений высшим в соответствии с организационной структурой;
3) горизонтальные, пересекающие по горизонтали деятельность организации и представляющие собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
Организационные структуры с вертикальным управлением, как правило, плохо приспособлены к использованию процессного подхода для достижения установленных целей. Деятельность в них дифференцирована между функциональными подразделениями и недостаточно ориентирована на конечный результат. Например, деятельность, связанная с персоналом, осуществляется такими функциональными подразделениями, как отделы кадров, труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности. Эти подразделения, имеющие различные обязанности и решающие свои функциональные задачи, не направляют персонал на достижение главной цели организации — удовлетворенности потребителя и повышения конкурентоспособности производимой продукции.
Наиболее эффективны горизонтальные процессы управления. Среди них наиболее признанные:
— построение организационных структур из цепочек "потребитель — поставщик";
— проектный стиль управления;
— статистическое управление процессами (см. параграф 6.4).
Организационные структуры из цепочек "потребитель — поставщик" представляют собой горизонтальные структуры, которые направлены на обеспечение тесного взаимодействия процессов, выполняемых различными подразделениями организации. Например, это может быть цепочка процессов, направленных на производство и реализацию продукции в соответствии с требованиями рынка ("маркетолог — конструктор — технолог — непосредственный изготовитель — испытатель — реализатор"). Все процессы, осуществляемые по цепочке, находятся под управлением и выполняются на основе тесного взаимодействия ее участников. Определяющее методологическое достоинство процессного подхода при использовании цепочек "потребитель — поставщик" заключается в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц и ориентации организации на командную работу.
Большое распространение получил проектный стиль управления. Проект представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, образующих цепочку поставки и взаимодействующих между собой как поставщик — потребитель. Проект направлен на создание новой продукции (товаров, услуг) или получение иных результатов. Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе достижения его целей. Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя продукции и осуществляется командой, разрабатывающей все процессы в соответствии с требованиями потребителя и в установленные сроки.
Главное его отличие от других горизонтальных структур состоит в том, что и сеть процессов, и организационная структура проекта носят временный характер и создаются на период жизненного цикла проекта. Основная опасность такого временного состояния заключается в том, что если в постоянно действующих процессах и структурах осуществляется непрерывное эволюционное развитие, то при формировании очередной структуры проекта можно легко потерять накопленный ранее опыт[33].
Постоянное улучшение. Данный принцип связан с необходимостью создания в организации условий, для любой инновационной деятельности, направленной на повышение удовлетворенности потребителя и постоянное совершенствование самой организации. При этом организация не только отслеживает возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимает необходимые действия для предотвращения повторного появления таких проблем. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
Принцип постоянного улучшения реализуется путем осуществления следующих действий:
— определения постоянного улучшения продукции, процессов систем основной целью каждого сотрудника организации;
— постоянного повышения производительности и эффективности всех процессов;
— создания системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений;
— обучения всех сотрудников организации соответствующим методам и инструментам непрерывного совершенствования, таким, например, как цикл Шухарта—Деминга, методы реинжиниринга, статистические методы управления качеством, процессами и др.
Принятие решений на основе фактов. Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, необходим объективный, основанный только на достоверных данных, подход. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок организации и системы качества, рекламации и претензии потребителей, предложения сотрудников организации по улучшению ее деятельности.
Принцип принятия решений на основе фактов реализуется организацией следующим образом:
— обеспечением полными, достоверными и точными данными и информацией о состоянии организации, удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
— анализом данных и информации;
— использованием статистических методов управления качеством и процессами;
— принятием решений и выполнением действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции;
— использованием информационных технологий.
Имеющиеся в распоряжении организации фактические
данные можно использовать не только с целью получения прибыли, но и для укрепления отношений с клиентами и партнерами, расширения деятельности в новых областях и направлениях, для разработки новых, усовершенствованных продуктов и услуг.
Системный подход к управлению. Организация представляет собой объединение людей, деятельность которых направлена на реализацию определенных программ или целей на основе определенных правил и процедур. При производстве близких по назначению продуктов (услуг), как правило, используются достаточно близкие по характеристикам ресурсы (материалы и оборудование, персонал, технологии и т. д.). Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих процессов. Качество не должно рассматриваться как вещь в себе, а должно интегрироваться во все системные факторы и процессы. Только на основе системного подхода к управлению возможна реализация концепции ТОМ.
Всеобщее участие сотрудников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. В концепции ТОМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип всеобщего участия сотрудников претворяется в следующих действиях:
— принятии на себя ответственности за решение проблем;
— активном поиске возможностей улучшений;
— повышении профессионализма;
— передаче знаний и умений другим членам коллектива;
— ориентации на постоянное улучшение;
— рационализаторстве и творчестве;
— поддержании имиджа организации.
При полной вовлеченности сотрудников совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. Для всеобщего участия сотрудников требуется максимальная интеграция деятельности всех служб и подразделений организации. "Устраните барьеры между подразделениями и специалистами, все должны действовать как единая команда", — так сформулировал один из своих принципов Э. Деминг.
Большую роль в реализации концепции TQM играют обучение и подготовка персонала. Одним из распространенных методов является "каскадное" обучение, при котором сначала проходит подготовку группа управляющих, а затем — остальные сотрудники, что позволяет наиболее широко вовлечь персонал организации в процесс непрерывного совершенствования.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения. Для роста эффективности своей деятельности следует:
— правильно выбрать ключевых поставщиков;
— установить с поставщиками отношения партнерства на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом;
— создать простые и открытые взаимоотношения;
— инициировать совместное совершенствование продукции и процессов;
— совместно определять потребности потребителей;
— обмениваться информацией и планами на будущее;
— признавать достижения поставщиков.
Основу различных моделей TQM составляют изложенные принципы, принятые в большинстве развитых стран и различающиеся между собой лишь акцентами. Принципы TQM реализуются путем использования множества методов, приемов, инструментов управления.
Еще по теме 6.2. Цели и принципы TQM:
- 3.3. Внедрение TQM на российских предприятиях
- ПРИНЦИП I. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ КОМАНДЫ
- Цели, задачи и общие принципы аудита
- Цели, задачи и принципы аудита
- 2.2. ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА
- 4.4. Субъекты, принципы формирования, механизм, цели и методы налоговой политики
- Регулирование рынка ценных бумаг: цели и принципы
- 1.1.3 Цели, задачи и принципы финансового менеджмента
- 4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа
- 11.1 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ПРИНЦИПЫ, ЦЕЛИ, ИНСТРУМЕНТЫ
- 6. Принципы и цели СЕПГ. Решение объединительного съезда партии)