<<
>>

3.4. Существующие системы управления качеством 3.4.1. Система тотального управления качеством

В круг мероприятий, определенных концепцией качества, наряду с требованиями потребителей поэтапно были введены тре­бования таких групп по интересам предприятия, как инвесторы, сотрудники, поставщики, общественные объединения и общество в целом.
Параллельно с этим были предприняты серьезные уси­лия по интеграции отдельных подходов и методов менеджмента в общую концепцию интегрированного менеджмента. В связи с этим повысилось значение руководства предприятием, ориенти­рованного на процесс. Понятия «Всеобщий менеджмент качест­ва» (TQM) и «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) являются отображением

этой фазы развития управления качеством. Первоначально TQM был введен в Министерстве обороны США. Термин возник в ре­зультате изменения термина «Total Quality Leadership» в связи с тем, что слово «leadership» (руководство) не в полной мере соот­ветствовало трактовке этого термина военными, то есть TQM по­нималось как руководство по внедрению «total quality» (тоталь­ного качества).

Инициатива четкого определения термина «total quality» исходила от руководства девяти ведущих промышлен­ных корпораций США, и в 1992 г. совместными усилиями веду­щих ученых и консультантов, занимающихся проблемами каче­ства, было дано четкое определение этого термина.

Тотальное качество - Total Quality (TQ) - ориентированная на людей система менеджмента, целью которой является непре­рывное повышение удовлетворенности потребителей при посто­янном снижении реальной стоимости продукции или услуг. TQ является общим (тотальным) системным подходом (не отдельной областью или программой) и неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. TQ присутствует во всех функциях любых под­разделений, вовлекая всех сотрудников сверху донизу и захва­тывая цепь поставщиков и цепь потребителей.

TQ ставит во гла­ву угла учение и адаптацию к непрерывному изменению как ключ организационного успеха. В основе философии тотального качества лежат научные методы. TQ включает системы, методы и инструменты. Системы подвержены изменениям, философия остается неизменной. TQ базируется на ценностях, которые под­черкивают значимость индивидуальных действий и одновремен­но мощь коллектива.

Таким образом, TQM - это и всеобъемлющая философия ад­министрирования, и свод инструментов и методов для ее приме­нения. Историческое развитие идей качества привело к необходи­мости количественной оценки соответствия существующих сис­тем качества предприятий и организаций общим принципам TQM. В Европе это привело к разработке Европейским фондом менеджмента качества (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» («превосходство в бизнесе») - модели делового совершенства, которая сегодня - одна из признанных моделей оценки достижений по внедрению принципов и методов TQM на предприятии.

Она же - центральная идея в японском механизме управле­ния качеством. Такая система подразумевает прежде всего отход от традиционного противопоставления качества продукции и ее количества, она исключает возможность снижения качест­венных характеристик продукции в целях увеличения ее выпус­ка. В случае необходимости резкого наращивания выпуска изде­лий (что может диктоваться конъюнктурой рынка) заведомо предполагается выбор любых направлений и мер, кроме тех, ко­торые могут отрицательно сказаться на качестве изделий.

Аналогичным образом тотальное управление качеством озна­чает отказ от противопоставления качества и эффективности как двух взаимоисключающих понятий. Привычная рыночная стратегия западных фирм включала выбор - либо высокое каче­ство изделия, либо его низкая цена. В результате при выходе на рынок с новым изделием фирмы, как правило, ориентировались на уровень цен и при проектировании закладывали новые конст- рукторско-технологические параметры, не превышающие по за­тратам издержки производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления - полное перераспределение ответственности за обеспечение ка­чества на предприятиях. Традиционное функциональное распре­деление ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные зве­нья - за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, по­скольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответ­ственность за качество производимой продукции возлагается прежде всего на линейный персонал - от рабочих до руководите­лей всех рангов. Система организации производства предусмат­ривает контроль рабочих предыдущих технологических опера­ций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качест­венно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологи­ческий эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «по-

тери лица», полная персонализация ответственности гораздо эф­фективнее способствуют бездефектной работе, чем любые матери­альные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейе­ра в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки де­фектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах).

Тотальное управление предусматривает также всеобщую от­ветственность за обеспечение качества на всех этапах жизненно­го цикла изделия, включая исследования и разработку, производ­ство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом использу­ются различные формы интеграции исследовательских и проект­ных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, уз­лов и деталей.

Стоимость таких поставок может в отдельных фир­мах составлять до 50 - 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорация­ми, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых суб­подрядными фирмами, многие из которых - мелкие фирмы с уста­ревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практи­ку контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организа­ции труда играют кружки контроля качества. Подобный кру­жок представляет собой группу рабочих одного производственно­го участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выра­зиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1-2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рацио­нализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целена­правленности, а главное - в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных

решений. В итоге появляется возможность содержательно анали­зировать производственные проблемы, оценивать влияние каж­дой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью админи­страции предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо бо­лее важен косвенный эффект, выражающийся созданием мораль­но-психологического климата, способствующего активизации де­ятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами систе­мы материальных и моральных стимулов и навязчивая пропаган­да сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством.

<< | >>
Источник: Шевчук Денис Александрович. Управление качеством : учебник / Д.А. Шевчук.- М. : ГроссМедиа, РОСБУХ, - 216 с.. 2008

Еще по теме 3.4. Существующие системы управления качеством 3.4.1. Система тотального управления качеством:

  1. Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
  2. С. В. Пономарев, С. В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Самородов, Б. И. Герасимов, А. В. Трофимов, А. Пахомова, О. С. Пономарева. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менедж­мента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и каче­ство». - 248 с., 2005
  3. 35 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
  4. Управление качеством
  5. Управление качеством
  6. Функции управления качеством
  7. 2.1.5.Фаза управления качеством
  8. Маркетинг и управление качеством
  9. Новая стратегия в управлении качеством
  10. Управление качеством продукции
  11. Понятие всеобщего управления качеством