<<
>>

4.2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практичес­ки управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е.
он и субъект, и объект управления в системе управления ка­чеством. Человек — наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтому все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества в конечном счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотиваци­ей. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в систе­ме качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства.

Тра­диционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

♦ решения принимаются только наверху;

♦ каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

♦ общение медленное и исходит от руководства;

♦ минимальная связь междуподразделениями;

♦ внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

♦ руководство определяет, как выполнять задания;

♦ руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточ­ной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства преду­сматривает другие подходы к управлению персоналом:

♦ люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

♦ заказчик представляет центр внимания;

♦ полномочия и ответственность коллективная;

♦ изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

♦ основное качество служащего — знать, как работать с други­ми людьми;

♦ сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

♦ количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое вни­мание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его вы­воды о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Он следующим образом определяет обязанности менеджеров по управлению качеством:

1. Как постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

Японцы говорят: «Заниматься качеством — это ехать на вело­сипеде», т.е. непрерывно крутить педали (все время прогрессиро­вать в области качества), чтобы не упасть (не проиграть в конку­ренции, не разориться). Жесткая конкуренция требует постоян­ного совершенствования. Это определяет такое распределение ресурсов, которое, скорее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш — стабильный выпуск конку­рентоспособной продукции. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каж­дого работника.

2. Принять установку на абсолютную недопустимость дефек­тов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества и широчайшего выбора. Предложение существенно опе­режает спрос. Дж. Янг — президент компании «Hewlett Packard» считает: «Игнорировать это обстоятельство равносильно само­убийству». Необходимо принять философию предприниматель­ства, основанную на приоритете качества.

3. Исключить зависимость от массового контроля.

. Деминг считает необходимым устранить зависимость в дости­жении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организа­ций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт. Ориентация на итоговый контроль качества говорит о том, что определенный уровень дефектов признается неизбежным. Менеджеры, серьезно работающие над повышением рентабельно­сти предприятия, отмечают, что затраты на переделки, ремонт и брак (включая ошибки в документации) могут составлять от 25 до 40% общих затрат.

Вспомним «второй завод по Джурану». При­менение статистического управления качеством позволяет избе­жать таких отрицательных результатов.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизне­са только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен. По существу речь идет о принятии но­вой «философии затрат на качество». Привлечение самых дешевых поставщиков — это, как ни странно, экономически невыгодно, так как повлечет неминуемые дополнительные расходы, а чем «позже» по технологической цепочке обнаруживается брак, тем его послед­ствия более разорительны для организации. Поэтому в основе зак­лючения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответ­ствия поставляемой продукции назначению, а уже потом цена. Не­обходимо требовать от поставщика статистических свидетельств качества. Этот же подход может использоваться и внутри фирмы, так как одни подразделения в ней — заказчики, а другие — поставщики.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершен­ствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними стол­кнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать де­фекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококаче­ственное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную про­грамму самосовершенствования для каждого. Необходимо систе­матически обучать персонал. Важная часть обучения — статисти­ческие методы регулирования технологических процессов. Непре­рывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Это приводит к саморазви­тию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходи­мо поощрять образование и самосовершенствование.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно луч­ше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение каче­ства. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конку­рентоспособность фирмы. В свою очередь, менеджеры должны гарантировать рабочим, что ко всем выявленным проблемам, вы­зывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры. Наделение подчиненных правами стимулирует всесторон­нее развитие их способностей и активизирует их творческие воз­можности. Руководитель является воспитателем своих подчинен­ных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опы­том непосредственно на рабочих местах.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог рабо­тать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разруша­ет достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высоко­качественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и каче­ство труда работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры меж­ду подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выиг­рышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действи­ями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет рабо­тать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большин­ство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Де­минга, — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: «В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

11. Применение количественных оценок — разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества — это справедливо в подав­ляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и ин­женеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12. Устранять препятствия, которые лишают работников орга­низации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие лю­дей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гор­диться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на до­верии к подчиненным работникам.

13. Разработать всеобщую программу повышения квалифика­ции и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации — необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифи­цированного работника можно эффективно мотивировать к высо­кокачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить воз­можность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работ­ника. Улучшение мастерства само по себе может приносить чело­веку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит до­биться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, стал ее преобразователем.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее ру­ководство-любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества — основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повыше­ния качества не должно им перепоручаться подчиненным.

Руководитель организации обязан прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он дол­жен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику в области качества и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управ­ляющие стремились к производству продукции наивысшего каче­ства при наименьших ценах посредством эффективной системы менеджмента качества и использования производственного потен­циала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.

Несомненно, что ответственность управляющего перед обще­ством является важным рычагом, развивающим систему управле­ния качеством организации. С другой стороны^ следует отметить, что если первый руководитель организации не считает качество приоритетной задачей, то на таких фирмах, как правило, пробле­мы качества эффективно не решаются:

Для достижения высокого качества в основу своей работы ру­ководство организации должно ставить рассмотренные принци­пы Деминга. Их применение позволит создать важную организа­ционную и социально-психологическую составляющую, опреде­ляющую качество, надлежащую культуру организации. Так, с точки зрения японцев, «качество — это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культур фирм ос­нованы на Х-, У- и 2-теориях менеджмента. На рис. 4,12 рассмот­рены компоненты процесса менеджмента качества применитель­но к альтернативным Х- и Y-теориям.

а) процесс менеджмента б) процесс менеджмента

качества наоснове Х-теории качества на основеУ-теории

менеджмента менеджмента

Рис. 4.12. Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

В реальной действительности человек, работая в организации, занимается не всегда только тем, что ему нравится. Поэтому в управлении качеством следует нередко применять Z-теорию (те­орию Оучи), умело сочетая Х- и Y-теории так, чтобы интересы администрации гармонично увязывать с интересами каждого ра­ботника фирмы. В противовес традиционным моделям поведения «X» и «V» японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея существования у людей потребности применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «чело­веческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет особое внимание развитию у персонала стремления к вы­сококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю. В то же время в менеджменте качества необходимо учитывать положи­тельные стороны У-теории. В табл. 4.1 приводится сравнение двух альтернативных культур организаций, основанных на рассмотрен­ных теориях менеджмента.

Таблица4.1

Сравнение культур организаций

Старый подход Новый подход

В работе с подчиненными примене- В работе с подчиненными примене­ние «метода шампиньонов» (закры- ние «метода участия» (открытость ин- тость информации) формации)

Контроль за сотрудниками Полномочия сотрудникам

Жесткость и пунктуальность в борьбе Не допускать проблем в области ка­с проблемами в области качества чества Фокус на внутреннем распорядке, на Фокус на потребителя внутреннем менеджменте качества

Особое внимание количественным Особое внимание качеству планам деятельности

Стремление кстабильности, постоян- Стремление к постоянным изменени- ству в бизнесе и его производствен- ям, поискам и улучшениям ных составляющих

Развитие соревнования, соперниче- Развитие сотрудничества и коопера- ства между персоналом (возможные ции персонала, поддержание внут- последствия: зависть, стремление не реннего самоуважения сотрудников ломогатьдругим,аихослаблять,уни- как работников высокого качества, жение сотрудников, от которых не в широкое развитие групп, кружков ка- полной мере зависит положение с ка- чества чеством,подавление инициативы)

Управление качеством исходя из прин- Управление качеством, исходя из ципа: «В проблемах качества виноват принципа: «В проблемах качества ви- человек» новата система»

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспече­ния высококачественной работы.

Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», — отвечали: «В отделе снабжения», «В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники фирмы «Сони» на тот же вопрос да­вали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои ре­шения и действия с позиции: «Как это понравится их начальни­ку?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фак­тора — кружки качества, появившиеся в 1962 г. в Японии и полу­чившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

♦ массовое обучение работников предприятия конкретным ме­тодам и приемам повышения качества продукции;

♦ использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы круж­ков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

♦ поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества про­дукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам ка­чества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

♦ инженерное обеспечение — создание производственных ус­ловий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

♦ систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений круж­ков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

♦ систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

♦ систему поощрений (и не только материальных) — призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с пси­хологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, ква-

5 - 9582 Аристов

лификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слиш­ком много (более 15 человек) участников — работа менее эффек­тивна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мас­тер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от адми­нистрации, который поддерживает и организационно обеспечи­вает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе не­обходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной дея­тельности кружков качества. Отдача от этих творческих объеди­нений может быть получена не сразу после их создания. Объек­тивно требуется совершенно определенный и довольно продолжи­тельный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», «вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборато­рия единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприя­тия создает условия саморегулирования процесса их работы, на­личия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные зада­чи кружков качества показаны на рис. 4.13.

Задачи кружков качества

Всестороннее развитие способностей работни­ков и ориентация на ис­пользование этих воз­можностей в интересах фирмы

Рис. 4.13. Основные задачи кружков качества

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность дей­ствий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидае­мые результаты на каждом этапе.

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необхо­димо следовать определенным принципам:

1. Прйнципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципу групповой деятельности. Правильноорганизован- ная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в работе* выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких об­ластях могут внести ценные предложения по улучшению деятель­ности группы и устранению трудностей.

4. Принципу применения статистических методов управления качеством. Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придает­ся особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

5. Принципу взаимосвязи с рабочим местом. Работа кружков ка­чества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных фак­торов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повы­шение производительности благодаря чистоте и порядку.

6. Принципу деловой активности и непрерывности функциониро­вания. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

7. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стре­миться к расширению своего кругозора и сотрудничать с члена­ми других кружков.

8. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творчес­кого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, из­влекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополня­ют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваи­вают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

9. Принципу всеобщего участия в конечном итоге. Конечной це­лью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить от­каз прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык­ли говорить откровенно, помогать друг другу.

10. Принципу осознание важности повышения качества продук­ции и необходимости решения задач в этой области.

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков каче­ства, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отли­чительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, зат­рагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностя­ми людей и появлением новых.технологий от руководителей орга­низаций требуется постоянная перестройка самосознания и ори­ентировок, которые в самом общем виде могут быть сформули­рованы так:

♦ Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

♦ Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

♦ Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволяет устранить барьеры и раз­общенность между персоналом на отдельных стадиях жизненно­го цикла продукции.

♦ Информационное обеспечение иприменение.статистических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффектив­ным и более творческим занятием.

♦ Следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества — вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Таким образом, исключительная роль человека в решении про­блем качества очевидна, и это необходимо учитывать, формируя систему управления качеством любой организации, независимо от особенностей ее бизнеса и рынков сбыта.

<< | >>
Источник: Аристов О. В.. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. -М: ИНФРА-М, - 240 с.. 2006

Еще по теме 4.2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА:

  1. Социально-психологический аспект безработицы.
  2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕНЫ
  3. Психологические аспекты социализации.
  4. 5.4. Психологические аспекты повышения эффективности налогового консультирования
  5. 2.3.Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества
  6. Использование объектов в качестве психологических реагентов
  7. 21. СОЦИАЛЬНАЯ РОЛЬ КАК ДИНАМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ СОЦИАЛЬНОГО СТАТУСА
  8. 86 МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. 3.1.Сущность системы менеджмента качества
  10. МЕЖДУНАРОДНЫЕ АСПЕКТЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  11. 4.7. Документация системы менеджмента качества
  12. 8.2. Исторические аспекты налогового планирования в условиях развития теорий финансового менеджмента
  13. Социально-психологические методы
  14. Социально-психологические параметры малой группы
  15. 3.3. Социально-психологические методы
  16. 4.10. Проверка эффективности системы менеджмента качества
  17. 2.1.6.Фаза менеджмента качества