6.4. Содержание процессного подхода к управлению качеством
Для успешного функционирования организация должна управлять многочисленными и взаимосвязанными видами деятельности как системой процессов. В соответствии с МС ИСО серии 9000: 2000 применение такой системы наряду с идентификацией и взаимодействием процессов, а также управление ими называется процессным подходом.
Итак, процесс — это определенная деятельность. Из этого определения следует, что даже такая деятельность, как рассылка приказов по подразделениям, может считаться процессом, а следовательно, их число в организации может достигать нескольких десятков тысяч. Каким же образом организация должна осуществлять управление данными процессами?
Можно выделить семь этапов внедрения процессного подхода в организации (рис. 6.4).
Рис. 6.4. Этапы внедрения процессного подхода |
Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК.
Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.Необходима периодическая корректировка действующей организационной структуры предприятия, в рамках которой будут осуществляться выявленные процессы, устанавливаться ответственность и распределяться обязанности по их разработке и описанию. На этом этапе целесообразно составить список реальных процессов, стараясь излишне не усложнять существующую структуру. В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК [34].
1. Процессы управленческой деятельности руководства:
■ взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований);
■ формирование политики в области качества;
■ планирование;
■ распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;
■ анализ управленческой деятельности;
■ управление документацией;
■ управление записями.
2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):
■ менеджмент персонала;
■ менеджмент инфраструктуры;
■ управление производственной средой.
3. Процессы жизненного цикла продукции:
■ планирование процессов жизненного цикла продукции;
■ процессы, связанные с потребителями;
■ проектирование и разработка;
■ закупки;
■ производство и обслуживание;
■ управление устройствами для мониторинга и измерений.
4. Процессы измерения, анализа и улучшения:
■ мониторинг и измерение;
■ управление несоответствующей продукцией;
■ анализ данных;
■ улучшение СМК:
^ постоянное улучшение; ^ корректирующие действия; ^ предупреждающие действия. При этом необходимо отметить, что перечень процессов периодически уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.
Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.
Процессы по назначению и месту в СМК можно классифицировать на основные, как правило процессы жизненного цикла продукции, обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.
Основные процессы имеют следующие характерные черты:
^ внешний потребитель находится в начале и в конце процесса; ^ результаты этих процессов оказывают большое влияние на
удовлетворенность потребителя и успех организации; ^ потребитель готов платить за результат такого процесса.
Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.
Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.
Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ деятельности.
Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.
Наряду с определением видов процессов необходимо сформулировать их цели, которые должны быть измеримы и понятны персоналу организации. Например, целью процесса «Закупки» может быть достижение определенного уровня качества закупаемой продукции; процесса «Поставка» — максимальное время доставки (определенное количество дней или часов). Наряду с этим при определении целей необходимо исходить из ожиданий потребителей и стремиться к повышению степени их удовлетворенности.
Для внутренних потребителей цели определяются исходя из интересов организации. На выходе процесса можно предвидеть результат и делать заключение о его соответствии или несоответствии поставленной цели.Следующим этапом внедрения процессного подхода является определение границ процессов, что подразумевает разграничение ответственности и полномочий специалистов внутри организации, установление владельцев процессов. Данный этап очень важен, так как неопределенность в ответственности должностных лиц за ту или иную область деятельности — главное препятствие в достижении целей организации.
Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функционирования процессов и управления ими необходимо определить их владельцев, которые формируют команды компетентных сотрудников, ответственных за их описание и анализ. Повышению результативности и эффективности процессов, развертыванию межфункциональных процессов препятствуют организационные барьеры между подразделениями, которые могут быть устранены правильным выбором и назначением владельца процесса, который должен быть авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами. Владелец получает полномочия решать проблемы, связанные с процессами, организовывать работу команды специалистов из функциональных подразделений для анализа и улучшения процесса, управлять ресурсами для его реализации.
Выявление границ процессов и установление ответственности за их выполнение тесно связаны с определением входов и выходов процессов. В организации должно быть четко определено, с чего начинается процесс, что служит его инициирующим началом и чем он заканчивается. При этом необходимо выявлять входы и выходы, которые формируют результат деятельности организации. Именно они должны обозначить точки взаимодействия процессов.
Учитывая, что все входы имеют своих поставщиков, а выходы — своих потребителей и в комплексе влияют на процесс, образуя некую систему (персонал, оборудование, документы, запасные части, энергоресурсы и т.д.), очень важно, особенно для межфункциональных процессов, соблюдать принцип У.Э. Деминга о разрушении барьеров между отделами. При этом подразумевается вовлечение специалистов — непосредственных участников процессов — в их анализ, результатом которого служит расширение (или сужение) списка входов и выходов, улучшение понимания существа реализуемого процесса. Так, информация о выявленной по результатам маркетинговых исследований новой потребности (выход процесса) является входом в процесс «Проектирование и разработка». Следует подчеркнуть, что при организации разработки новой продукции необходимо отталкиваться именно от ожиданий потребителей, а не от мнений специалистов предприятия об этих ожиданиях. Показатели выхода (результат), входа и характеристики процесса необходимы для управления им.
В целях наглядности реализуемых действий осуществляется графическое или иное описание структуры процессов. Главная цель данного этапа — визуализация, а не усложнение процесса. При этом описание, как правило, включает текстовую и графическую части. Текстовая часть может содержать следующие элементы:
^ краткое название процесса, которое должно, с одной стороны, как можно более точно его идентифицировать, а с другой — быть удобным для ссылок; ^ назначение (цель) процесса; ^ тип процесса и его краткая характеристика; ^ владельца процесса (указывается должность или функция ответственного лица); ^ элементы процесса и требования к ним. Типовыми элементами процесса являются входы (продукт, услуга, документ, информация), выходы (результат функционирования процесса, продукт, услуга, документ, информация), ресурсы и информация, необходимые для поддержки процесса (используемая технология, персонал, технологическое и метрологическое оборудование, транспортные средства, энергоресурсы, используемые базы данных и т.п.); ^ процесс как элемент действующей в организации системы: указываются процесс вышестоящего уровня; перечень вспомогательных процессов; связи процесса с процессами-поставщиками входов и элементов данного процесса, а также с процессами-потребителями его выходов; ^ контролируемые параметры процессов и методы их измерения;
^ показатели результативности и эффективности процессов; ^ перечень документов, используемых при выполнении, описании и регламентации процессов.
Подробное текстовое описание приведено в прил. 7 на примере процесса «Оказание услуг междугородной телефонной связи».
В качестве инструментов графического представления процессов могут быть использованы: блок-схема, диаграмма последовательности, сетевой график, карта процесса, диаграмма потока, диаграмма процесса принятия решения и др. Простейшее графическое описание структуры процесса приведено в прил. 8.
Графическое описание процесса может осуществляться также по методологии IDEF0 в соответствии с требованиями ГОСТ Р 50.1.028— 2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования». В соответствии с данным стандартом главным компонентом IDEF0-модели бизнес-процесса является графическая диаграмма. Она представляет собой набор взаимодействующих и взаимосвязанных функций, процессов, операций и действий, происходящих в изучаемой системе и описанных с помощью различного рода блоков и стрелок. Пример использования методологии IDEF0 для описания процессов приведен в прил. 9.
Степень детализации при описании процесса зависит от применяемых методов и инструментов. Однако независимо от используемого инструмента необходимо отразить:
^ последовательность проведения операции; ^ ответственность исполнителей; ^ точки принятия решений в случае отклонений; ^ точки контроля;
^ входные и выходные документы и др.
Описание процесса осуществляется для того, чтобы эффективно управлять им и проводить улучшения. Управление процессами должно осуществляться в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001: 2001. Оно предполагает:
^ определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью; ^ выявление адекватного механизма разработки мер для достижения запланированных результатов и установленных целей; ^ определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов;
^ порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или отказов процессов и т.д.
В стандартах ИСО серии 9000 содержатся требования, связанные с измерением эффективности и результативности каждого важного процесса. На данном этапе нужно установить:
^ критерии эффективности процессов и системы их измерения и анализа, обеспечивающие хорошую управляемость процессов; ^ риски возможных отказов (несоответствий) процессов; ^ схему действий по исключению или снижению вероятности появления таких рисков и выработки предупреждающих действий; ^ методы проведения измерений и анализа информации о процессах.
В качестве критериев (индикаторов) эффективности можно выбрать: ^ сроки — время прохождения и реализации заказа, выпуска единицы продукции, рассмотрения претензии и рекламации и т.д.;
^ уровень дефектности — применительно ко входному контролю и закупаемой продукции, внутрипроизводственной деятельности, предъявлению продукции на окончательный контроль и испытания и т.д.; ^ финансовые аспекты — себестоимость, объем продаж в стоимостном выражении, издержки, затраты на устранение дефектов, уровень запасов комплектующих изделий, материалов на складе; норматив запаса готовой продукции.
Это могут быть и такие показатели, как объем продаж в натуральном выражении, число повторных обращений и др.
Контроль и оценивание процессов осуществляются в ходе аудита либо с использованием статистических методов.
Внедрение процессного подхода завершается выработкой представления о том, каким образом улучшить тот или иной процесс и провести в жизнь данные улучшения.
Необходимо постоянно изыскивать возможности для снижения издержек и улучшения, что в конечном счете будет увеличивать ценность процессов для потребителя и повышать их результативность. Применение статистических методов способствует процессу постоянного улучшения, повышению производительности труда и снижению себестоимости при неизменном качестве, удовлетворяющем требованиям рынка. Данные аспекты нашли отражение в концепции постоянного улучшения.
Еще по теме 6.4. Содержание процессного подхода к управлению качеством:
- 3.1. Сущность и требования к процессному управлению3.1.1. Сущность процессного управления
- 2.3. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту
- 20 ПРОЦЕССНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
- 3.4. Процессное управление бизнес-системой
- 3.2. Эволюция перехода к процессному управлению на базеинформационных систем3.2.1. Истоки материала
- Раздел 3Переход к процессному управлению бизнес-системами
- 3.3. Процессное управление поставками и монтажом изделий3.3.1. Определение потребности в изделиях
- Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
- С. В. Пономарев, С. В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Самородов, Б. И. Герасимов, А. В. Трофимов, А. Пахомова, О. С. Пономарева. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и качество». - 248 с., 2005
- Подходы к обеспечению качества
- Управление качеством
- Управление качеством
- 35 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
- научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом.
- Понятие всеобщего управления качеством
- Управление качеством продукции