<<
>>

4.3. Мотивация 4.3.1. Общий обзор мотивационных процессов при управлении качеством

Понятие «мотив» часто используют для обозначения таких психологических явлений, как стремление, желание, замысел, боязнь и др., которые отражаются в человеке в виде готовности к деятельности, ведущей к определенной цели.
Деятельность че­ловека направляется множеством мотивов, совокупность и внут­ренний процесс взаимодействия которых называется мотиваци­ей. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностя­ми человека, она проявляется при возникновении необходимос­ти, недостатка в чем-либо.

Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленнос­тью человек действует в определенной ситуации.

Мотив (или побуждение) - это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуще­ствляемой в идентичных, тождественных условиях. Мотив - это по­вод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо.

Мотивация родственна понятию «отношение», которое также активизирует и направляет поведение человека.

Мотивация со­стоит из двух частей - деятельности и направленности. Разница между мотивацией и отношением заключается в том, что мотива-

ция связана с определенной ситуацией, а отношение имеет более устойчивый характер и оказывает длительное воздействие.

Процессы мотивации могут иметь различную направлен­ность - достичь или избежать поставленной цели, осуществить деятельность или воздержаться от нее, что сопровождается пере­живаниями, положительными или отрицательными эмоциями (радость, удовлетворение, облегчение, страх, страдание). Мотива­ции сопутствует определенное психофизическое напряжение, то есть состояние возбуждения, прилив или упадок сил.

Цель и мотив не совпадают. Например, у человека может по­явиться цель - сменить место жительства, а мотивы могут быть различными: улучшить свое положение; сменить круг общения, приблизить место работы к месту жительства; жить рядом с род­ными и т.д.

Часть мотивов может не осознаваться человеком.

Принципиально различают две формы мотивации - внеш­нюю и внутреннюю (рис. 4.2, 4.3).

Внешняя мотивация - это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую долж­ность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ - принцип надежды; как средст­во давления при ожидании недостатков - принцип страха.

87

Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринима­ется в качестве стимула или давления.

Рис. 4.2. Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация - это понимание смысла, убежден­ность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, са­ма деятельность воспринимаются как достойные и целесообраз­ные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соот­ветствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преиму­щества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение по­явления бракованных изделий должно стать их принципиаль­ной позицией в мире производства. Такая позиция справедли­ва для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутрен­ней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообраз­ными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответ­ственным за это и быть в состоянии прогнозировать результа­ты.

Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соот­ветствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутрен­няя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременно­го влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влия­ние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содер­жанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состоя­ние человека.

88

Внутренняя мотивация

Убежденность посредством восприятие целесообразности и пользы;

чувства ответственности; распознавание результатов и последствий

Внешняя мотивация

Ожидание преимуществ недостатков
Только кратковременно
Рис. 4.3. Формирование осознанного поведения в области качества на основе факторов внутренней и внешней мотивации
Продолжительное время

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотива­ция и эффективные изменения в поведении сотрудников достига­ются только при условии создания внутренней мотивации.

Внедрение системы качества на предприятии часто бывает ориентировано исключительно на получение сертификата, кото­рое является для них стимулом.

После решения этой задачи сни­жается интерес и стремление к поддержанию системы качества на предприятии. Аналогичная ситуация возникает при сокраще­нии ожидаемого преимущества, например, кратковременного возрастания затрат или уменьшения числа заказов. Происходит ослабление усилий, и поведение, ориентированное на улучшение качества продукции или услуг, изменяется.

Это вполне справедливо и для сотрудников. Если преимуще­ства, например, премии, служебные автомобили и заграничные командировки, исчезают или к ним просто привыкают, то актив­ность деятельности снижается, а необходимое поведение будет все хуже и хуже.

Внешняя мотивация может, таким образом, действовать только кратковременно и периодически как побуждающее или вспомогательное средство. Реальную пользу для системы каче­ства может принести только создание внутренней мотивации на предприятии. Создание внутренней мотивации в значитель­ной мере связано с процессами осознания и сопереживания. При этом большое значение придается деятельности руководи­телей всех уровней иерархии и аудиторов. Сложная задача - создать внутреннюю мотивацию и сохранять ее. Необходимо сформировать убежденность в том, что она целесообразна и значима для предприятия и сотрудников, выработать у по­следних чувство ответственности и стремление к активному участию в ее реализации.

Существенными моментами в решении такой задачи являются: информация и содействие; коммуникация; активное вовлече­ние всех сотрудников; пример и руководство.

Процесс выработки осознанных мышления и поведения в об­ласти качества представлен на рис. 4.3.

Можно привести некоторые общие принципы создания и под­держания внутренней мотивации:

постоянная мотивация порождается работой, которая долж­на быть привлекательной, иметь творческий характер, требовать от исполнителя ответственности;

должны быть четко определены постановка и оценка целей, а также результаты работы;

мотивацию подкрепляют признание и благодарность за до­стигнутые результаты;

хорошими факторами мотивации служат продвижение по службе, планы на будущее и профессиональный рост;

существенным мотиватором является использование в произ­водстве личных разработок персонала.

Важное значение мотивации персонала для эффективной де­ятельности организации подчеркивали основоположники науки

управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон - о справедливом воз­награждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и мини­мальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человечес­ких отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.

В управлении качеством мотивация персонала - это побуж­дение работников к активной деятельности по обеспечению тре­буемого качества продукции. В основе мотивации лежит прин­цип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. Моти­вация в управлении связана прежде всего с умелым сочетанием методов управления, формированием наиболее действенного сти­ля руководства. Она реализуется в процессе и формах найма, ус­ловиях контракта, системе оплаты и стимулирования труда, по­вышении квалификации и является (по мнению крупнейших специалистов в области управления) фундаментом любой органи­зации, во многом определяющим ее конкурентоспособность.

Деятельность людей основывается на выдвигаемых ими ис­ходных положениях, которые в отношении других людей реа­лизуются в вопросах: можно ли им доверять? любят ли они ра­ботать? могут ли они работать творчески? почему они действу­ют так, а не иначе? как нужно с ними обращаться? и пр. Эти во­просы в своей совокупности и составляют философию кадрового менеджмента.

Одним из факторов, формирующих кадровую философию ме­неджера, является верхний уровень менеджмента в организации, пронизывающий все уровни и отделы организации. Эффектив­ный менеджмент учит работать умнее, а не быстрее.

Американский профессор Мишель Ле Беф открыл фундамен­тальный принцип менеджмента, который прост и очевиден: «Де­лается то, что вознаграждается». Но традиция вознаграждать ис­ключительно за достижение сиюминутных целей (квартальный, годовой, пятилетний план) или получение прибыли не стимули­рует к достойному финансированию социального и профессио­нального развития сотрудников. Откуда тогда может возникнуть ответный интерес к процветанию предприятия?

Уровень управленческой культуры менеджеров высшего эшелона характеризуется:

- стратегическим мышлением;

- степенью ответственности перед обществом;

- способностью организовать взаимодействие;

- риском с умом;

- применением системы вознаграждения по результату;

- стремлением к обновлению, развитию личности;

- эффективным применением социокультурных технологий.

Эффективный менеджмент точно определяет, что нужно по­ощрять, чтобы использовать человеческий ресурс наилучшим об­разом. Цель рентабельно работающей организации - совершить маленькое чудо: помочь обычным людям превзойти себя, выпол­нить необыкновенное.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролиро­вать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный; качество выполне­ния задания; время получения задания; ожидаемое время выпол­нения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; кол­лектив, в котором работает подчиненный; инструкции, получен­ные подчиненным; убеждение подчиненного в посилъности зада­чи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную ра­боту; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень во­влечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и одновременно в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Д. Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхо­да к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управле­ния, характеризуется существенной централизацией власти, же­стким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управле­ния и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаи­моотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации ис­полнителей и их психологических потребностей, обогащение со­держания работы. Задача современного менеджмента - создание

таких условий, при которых потенциал персонала будет исполь­зован наилучшим образом. Традиционная «Теория X» или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных стра­нах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления пер­соналом. Уильям Оучи назвал его теорией

<< | >>
Источник: Шевчук Денис Александрович. Управление качеством : учебник / Д.А. Шевчук.- М. : ГроссМедиа, РОСБУХ, - 216 с.. 2008

Еще по теме 4.3. Мотивация 4.3.1. Общий обзор мотивационных процессов при управлении качеством:

  1. Общий обзор процессов и схема подразделений
  2. Мотивационные процессы в разных культурах
  3. 2. ОБЗОР ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ
  4. 2. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  5. Иерархический обзор административных бизнес-процессов
  6. Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
  7. С. В. Пономарев, С. В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Самородов, Б. И. Герасимов, А. В. Трофимов, А. Пахомова, О. С. Пономарева. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менедж­мента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и каче­ство». - 248 с., 2005
  8. Схема4. общего обзора процессов и подразделений
  9. 9.1. Понятие и процесс мотивации
  10. Исчисление и уплата НДС при возврате на общий режим
  11. 7.3.6. Стандарты при разработке научной документации, оформлении реферата, информационного обзора
  12. Особенности налогового учета при принудительном возврате на общий режим
  13. Процесс мотивации
  14. 4.16.3. Как правильно рассчитать сумму налога при переходе на общий режим налогообложения
  15. 8.3. Обзор нормативно-правовых и методических материалов в области управления персоналом