<<
>>

9.2. Методы оценки возможностей поставщиков

К элементам управления качеством в процессе закупок относятся также оценка и выбор поставщиков, которые способны обеспечить тре­буемый уровень качества поставляемой продукции. Во многих отно­шениях оценка и выбор поставщиков происходит с учетом тех же фак­торов, что и при любой крупной покупке (например, музыкального центра или автомобиля).
Организация-потребитель принимает во вни­мание цену, качество, репутацию поставщика, предыдущий опыт ра­боты с ним, послепродажное обслуживание, расположение, готовность и способность поставщика реагировать на изменение спроса.

В ГОСТ Р ИСО 9004: 2001 отмечено, что организации следует раз­работать результативные и эффективные процессы определения по­тенциальных источников для закупки материалов с целью развития взаимоотношений с поставщиками и оценки их способности постав­лять требуемую продукцию. В процессе оценки и выбора поставщика организация-потребитель должна убедиться в том, что:

1) поставщик знаком с основными принципами, которыми руко­водствуется потребитель, и активно на постоянной основе поддержи­вает с ним взаимоотношения;

2) поставщик располагает стабильной системой управления и пользуется хорошей репутацией у других потребителей;

3) поставщик располагает производственными мощностями высо­кого технического уровня и готов внедрять технические новшества в будущем;

4) поставщик способен поставить сырье и детали, отвечающие требованиям потребителя к качеству продукции, и располагает необ­ходимыми технологическими возможностями;

5) поставщик способен контролировать объем производства и мо­жет вложить средства, обеспечивающие выпуск необходимого коли­чества продукции;

6) разглашение конфиденциальной информации со стороны по­ставщика исключается;

7) поставщик устанавливает приемлемую для потребителя сто­имость поставляемой продукции и осуществляет поставки в заданный срок;

8) взаимоотношения с поставщиком исключают возникновение проблем при транспортировке продукции и предусматривают четко отлаженную связь;

9) поставщик будет придерживаться контрактных обязательств и выполнять их.

Примерами входа для процесса управления взаимоотношениями с поставщиками могут быть:

^ оценка соответствующего опыта;

^ деятельность поставщиков в сравнении с деятельностью кон­курентов;

^ анализ качества закупаемой продукции, цены, осуществле­ния поставки и реагирования на проблемы; аудит СМК;

^ контроль сведений и имеющихся данных поставщика об удов­летворенности потребителей; ^ финансовая оценка обеспечения жизнеспособности постав­щиков в течение периода сотрудничества; ^ реагирование поставщиков на запросы, котировки и участие в тендерах;

^ возможности обслуживания, монтажа оборудования и под­держки со стороны поставщиков; ^ осведомленность поставщиков;

^ возможности материально-технического обеспечения со сто­роны поставщиков; ^ положение и роль поставщиков в сообществе, а также их вос­приятие обществом.

В качестве основных методов оценки возможностей поставщиков можно выделить следующие:

■ оценку отдельных образцов поставляемой продукции;

■ оценку на основе опыта аналогичных поставок и опыта дру­гих потребителей;

■ оценку возможностей поставщика (метод А. Робертсона);

■ исследование репутации поставщика;

■ аудит СМК;

■ комплексный анализ информации, относящейся к процессам деятельности поставщика.

Оценка отдельных образцов продукции считается достаточно распрос­траненным методом. Его использование предполагает обоюдное стрем­ление поставщика и потребителя к сотрудничеству. Организация-постав­щик поставляет образцы своей продукции, которая подвергается тща­тельному контролю, анализу, и на их основе делаются соответствующие выводы о всей продукции.

Для оценки отдельных образцов продукции, а также партий изде­лий могут использоваться различные приемы. Одним из них является методика оценки поставщика путем выделения и классификации де­фектов поступающих изделий. Данная методика предусматривает ис­пользование штрафных баллов, назначаемых в зависимости от значи­мости дефекта. Для каждой партии ведется учет, регистрирующий номера деталей, полученное и проверенное количество деталей, об­щее число штрафных баллов. Этот показатель рассчитывается ежеме­сячно или ежеквартально в зависимости от характера поставок следу­ющим образом:

^ определяется общее число фактически поставленных изделий; ^ суммируются штрафные баллы по всей партии; ^ число штрафных баллов делится на число фактически про­веренных изделий и умножается на 100.

В результате получается шкала поставщика, выраженная в штраф­ных баллах на 100 штук изделий. Она может быть преобразована в ка­кую-либо производственную шкалу, отражающую оценку поставщи­ка. Например:

100 баллов и менее — отлично;

101—300 баллов — хорошо;

301—600 баллов — на поставщика нужно обратить внимание;

свыше 600 — плохо, на поставщика требуется немедленно обратить внимание или исключить его из списка своих поставщиков.

Следующий метод базируется на использовании положительного опыта взаимодействия организации с данным поставщиком в про­шлом. Необходимо отметить, что эффективное применение этого ме­тода возможно лишь в сочетании с другими, позволяющими оценить настоящее положение дел у поставщика.

Оценка на основе опыта других потребителей предполагает получе­ние информации о надежности поставщика от его партнеров по дого­ворным обязательствам. Этот метод также может использоваться толь­ко в сочетании с другими, особенно в тех случаях, когда в качестве потребителей выступают организации-конкуренты.

Метод оценки возможностей поставщика, предложенный англий­ским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, предполагает учет таких составляющих поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание.

Названные выше области оценки распределяются следующим об­разом:

^ качество — 44 балла; ^ цена — 30 баллов;

^ своевременность поставки — 16 баллов; ^ обслуживание — 10 баллов.

Итого — 100 баллов.

Показатель качества определяется следующим образом:

44 х Общее число изделий приемлемого качества

Уровень качества -------------------------------------------------------------------------

Общее число проверенных изделий

Данный показатель рассчитывается как среднее взвешенное по результатам нескольких поставок.

30 х Цена самой дешевой оферты

Показатель уровня цены -----------------------------------------------------

Цена поставщика

При оценке своевременности поставки используется шкала, в ко­торой показывается значение данного показателя в зависимости от соблюдения или несоблюдения сроков поставки (табл. 9.1)

Таблица 9.1

Шкала определения показателя своевременности поставки по методу А. Робертсона, баллы

Отклонение от согласованного срока, дни Запаздывание Опережение
0—7 16 16
8—14 14 15
15—21 12 14
22—35 10 13
36—42 8 12
43—49 6 11
50—56 4 10
57—63 2 9
свыше 63 0 8

Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т.п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя при­нимается равным 10 баллам.

В целом оценка возможностей поставщика осуществляется путем суммирования показателей качества, цены, своевременности постав­ки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик. Рассмотренный метод достаточно распростра­нен, хотя значимость показателей оценки, которые в нем используют­ся, может быть различной в зависимости от приоритетов организации- потребителя. Рассмотренный метод не учитывает репутацию постав­щика, поскольку предполагается, что перед размещением заказа было установлено, что он в состоянии выполнить минимальные требова­ния потребителя.

Следующий метод базируется на исследовании характеристик, от­ражающих репутацию поставщика [5].

В примерный перечень характеристик, отражающих репутацию поставщика, входит следующее.

1. Организованность:

■ расширение рынков сбыта продукции;

■ формирование круга постоянных потребителей;

■ обеспечение экологической безопасности;

■ ресурсосбережение при производстве и утилизации;

■ защита интеллектуальной собственности и безопасность биз­неса;

■ соблюдение контрактов, договоров, графиков поставок по принципу «точно в срок».

2. Партнерство:

■ корпоративные цепочки поставок;

■ открытость для общества;

■ активизация внешних связей;

■ поддержка социальных программ;

■ деятельное участие в ассоциации, холдинге, советах;

■ кооперация с другими поставщиками и (или) потребителями.

3. Перспективность:

■ лидирующая роль в отрасли;

■ освоение новых технологий;

■ внедрение информационных технологий;

■ использование современных методов маркетинга, финансово­го менеджмента;

■ поставки на рынок новых изделий;

■ подготовка элементов логистической системы товародвижения;

■ совершенствование организационной структуры предприятия.

Аудит СМКпоставщика проводится для достижения следующих це­лей [16]:

■ понимания поставщиком роли гарантий качества продукции в своем звене цепочки поставок и принятия на себя ответствен­ности;

■ проведения поставщиком эффективных корректирующих дей­ствий, запрошенных потребителем в отношении его системы управления или качества продукции;

■ получения поставщиком стабильной обратной связи от сис­темы управления потребителя.

В процессе аудита поставщик, как правило, передает и получает информацию, которую можно разделить на три группы (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Информация, получаемая в процессе аудита СМК поставщика

Как видно из рис. 9.2, аудит СМК поставщика позволяет потребите­лю получить достаточно подробную информацию о наличии и уровне зрелости такой системы, сделать выводы о способности организации поставлять качественную продукцию. Однако применения только это­го метода также недостаточно для получения целостного представле­ния о деятельности поставщика. В определенной степени восполнить этот пробел позволяет комплексный анализ информации, относящей­ся к процессам деятельности поставщика. При этом организация мо­жет применять самый разнообразный набор показателей, отражающий важнейшие аспекты его работы. Условно все эти характеристики мож­но отнести к двум группам: отражающие ресурсы поставщика и относя­щиеся к его деятельности в области качества [16].

Рассмотрим перечень характеристик, отражающих ресурсы постав­щика.

1. Производственно-технологическая база:

■ знания и опыт освоения технологий;

■ обеспечение инженерных сооружений;

■ возможности технологического оборудования;

■ оснащенность метрологической службы.

2. Потенциал менеджеров высшего уровня:

■ лидерство;

■ профессионализм;

■ способность к стратегическому прогнозированию развития;

■ навыки в планировании качества;

■ знания и навыки управления ресурсами;

■ умение укреплять корпоративные связи.

3. Финансовая стабильность:

■ платежеспособность, финансовая устойчивость;

■ партнерские отношения с банками;

■ фондовая деятельность;

■ динамика инвестиций;

■ развитие инновационного потенциала.

4. Возможности персонала:

■ структура кадрового состава (менеджеры, специалисты, испол­нители в основном, подготовительном и обслуживающих про­изводствах);

■ характеристики персонала (образование, квалификация, по­вышение квалификации, переподготовка, ротации).

Перечень характеристик, отражающих деятельность организации в области качества, включает следующее. 1. Новые проекты (изделия и технологии):

■ сокращение сроков проектирования и внедрения разработок в производство;

■ освоение новых технологических процессов, маршрутов, опе­раций;

■ расширение ассортимента разработок качественных конкурен­тоспособных изделий;

■ Сокращение числа корректирующих действий.

2. Комплектующие изделия:

■ снижение дефектности серийных изделий;

■ сокращение цикла изготовления;

■ снижение процента потерь;

■ снижение процента засоренности продукции;

■ повышение устойчивости к сборке;

■ обеспечение требований к условиям производства.

3. Традиционная готовая продукция:

■ стабильность уровня качества;

■ повышение эксплуатационной надежности изделий;

■ снижение цикла изготовления изделия;

■ повышение стабильности критичных технологических пара­метров;

■ снижение группового брака;

■ стабилизация уровня качества изготавливаемого материала.

4. Услуги поставщика:

■ сокращение времени обслуживания;

■ создание максимальных удобств клиентам;

■ внимание к потребителям;

■ расширение ассортимента услуг по выпускаемой продукции.

5. Экономические аспекты деятельности:

■ выполнение плановых экономических показателей;

■ снижение затрат на материалы и энергоносители;

■ рост производительности труда;

■ увеличение процента выхода годных изделий;

■ снижение затрат на 1 руб. произведенной продукции;

■ повышение процента сдачи продукции с первого предъявления;

■ снижение простоев технологического оборудования;

■ непрерывное сокращение издержек;

■ сертификация СМК.

Анализ деятельности поставщиков в соответствии с представлен­ными направлениями дает достаточно полную картину и позволяет принять по его результатам решение о выборе. Одним из недостатков этого метода является необходимость получения большого объема дан­ных, что не всегда возможно.

Применение любого из перечисленных методов предполагает со­гласие на его использование со стороны поставщика. Практически каждый метод может быть использован в комплексе с другими.

После выбора поставщика потребитель заключает с ним соответст­вующий договор, устанавливающий взаимоотношения между органи­зациями на определенный период. На этом этапе предоставляется воз­можность лучше узнать поставщика и принять решение о прекращении или продолжении взаимоотношений с ним. Заключение официальных соглашений предусматривает выполнение поставок в течение продол­жительного времени. Поставщик должен постоянно ориентироваться в своей деятельности на улучшение качества поставляемой им продук­ции, снижение ее стоимости и повышение эффективности поставок. Потребитель со своей стороны должен оказать поставщику в случае необходимости или по его просьбе помощь и содействие.

<< | >>
Источник: Салимова Татьяна Анатольевна. Управление качеством : учеб. по специальности «Менедж­мент организации» / Т. А. Салимова. — 5-е изд., стер. — М. : Изда­тельство «Омега-Л», — 416 с.. 2011

Еще по теме 9.2. Методы оценки возможностей поставщиков:

  1. 7.2.3. Метод оценки по максимально возможной сумме замещения
  2. ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  3. 4.12.2 Оценка возможностей автоматизации административных бизнес-процессов
  4. 9.3. ОЦЕНКА АКЦИЙ: ПРИБЫЛЬ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  5. критика лукаса относительно возможности оценки результатов политики
  6. критика лукаса относительно возможности оценки результатов политики
  7. многопрофильный комплексный тест «оценка творческих возможностей менеджера»
  8. Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды
  9. 2. Понятие о банкротстве фирмы и методы диагностирования его возможности
  10. Оценка возможности организации кредитных отношений между коммерческим банком и Нимировским спиртзаводом.
  11. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  12. 9.3. Простейшие методы оценки инвестиций
  13. 8.2. Методы оценки персонала
  14. Методы оценки капиталовложений.
  15. Смешанные методы оценки проекта