<<
>>

3.2. Методы менеджмента в управлении качеством

Методы управления качеством многообразны, многосторонни и всеобъемлющи. Всю систему методов можно подразделить на две большие группы по принципу их воздействия на предмет управления - качество.

Первую группу составляют методы менеджмента; вторую - методы математической ста­тистики. Считается, что в настоящее время разработаны, внедрены и действуют 70 методов менеджмента и более 200 методов статистики, с помощью которых организованы принципы управления качеством при альтернативных и цифровых характеристиках объектов управления. Существует также смешанный подход.

Рассмотрим некоторые из названных методов, которые, как правило, в литературе на­зывают именами авторов, разработавших основы теории управления качеством. Среди них называют имена В Э. Деминга, Д. Джурана и Ф.Кросби. Всем им свойственен организацион­ный принцип в выборе методов управления качеством. Это - своего рода управление по от­клонениям от заданных параметров. Анализ причин отклонений позволяет менеджеру прини­мать решения по совершенствованию качества продукции, услуг, труда, вовлекая весь персо­нал организации или предприятия в этот процесс.

Следовательно, в этом методе управления по отклонениям объектом управления являются процессы и системы.

Процессно-системный метод управления качеством ориентирован на результаты процесса производства и реализации продукции. Такими результатами являются объем продаж и динамика этого процесса, чистая прибыль от производства и реализации продукции и услуг, а также экономия времени, к которой, в сущности, сводится вся экономия, включая и снижение затрат на качество.

Применению этого метода способствует разработка плана поэтапного внедрения по­вышения качества. Сюда относят идеологические, целевые, организационные, координаторские функции, а также функции обучения всех сотрудников организации.

Пример.

С 2002 года в Московском государственном университете экономики, статистики и ин­форматики (МЭСИ) «внедряется система управления качеством обучения специалистов, на­правленная на постоянное улучшение предоставляемого образования и поддержку конкурен­тоспособности вуза на российской и международной арене»[59]. Эта важнейшая задача решает­ся в МЭСИ поэтапно, с применением признанных в мировой теории и практике 10 этапов по- 2

вышения качества , куда включаются:

- осознание потребностей в высококачественной работе на новом уровне развития НТП;

- создание возможностей для повышения качества;

- создание управляющей организации по определению первоочередных проблем, выбору проектов, формированию команды и координаторов работы по совершенствованию процесса;

- обучение всех (без исключения) сотрудников организации;

- выполнение проектов для решения проблем;

- информация сотрудников о достигнутых улучшениях;

- благодарность сотрудникам за улучшение качества процесса;

- регистрация успехов и сообщение о них;

- внедрение достижений за год в системы и процессы и тем самым закрепление их ре­зультатов;

- обмен опытом на конференциях.

Начнем с главного - с осознания потребностей. XXI век поправу входит в историю раз­вития человечества как век коммуникационно-информационных технологий. Вместе с техноло­

гиями формируется новое мышление, новая философия и новый человек. Поколению студентов 2004 года уже невозможно на вербальном уровне преподносить научные истины, не оформ­ленные в учебно-практические пособия, построенные с учетом плана изучения по темам уни­верситетского курса, перечня тем по курсу, списка литературы, заданиями, форумами, чатами, с предварительной разработкой Stady Guide (SG) и, конечно же, с учетом часов работы над курсом.

Все это оформляется в двух вариантах - в бумажном и электронном с соблюдением всех стандартов. Электронный вариант используется на занятиях постоянно; это дисциплиниру­ет студенческую аудиторию почти мгновенно, т.к.

современная молодежь, с детства адаптиро­ванная к ТВ и 1Т, другой способ подачи информации уже не воспринимает. Следовательно, осознание потребности применения 1Т в учебном процессе определено необходимостью ори­ентации на современного потребителя (студента).

Читать учебники больше никто не хочет. Приходится, осознав эту потребность, созда­вать возможность для улучшения качества преподавания с помощью современной компьютер­ной техники, требующей от специалиста не только знания, опыта, но и гибкости. Ораторские мастерство уходит на второй план. Информативность, четкость формулировок и формул, лако­ничность и последовательность, виртуозное владение предметом и способом его преподавания с помощью современных информационных систем - вот те качества преподавателя, полный перечень которых здесь, понятно, не приводится.

Цели для постоянного совершенствования деятельности преподавателя вытекают из по­требностей: раньше это были голосовая (горловая) нагрузка на преподавателя, вынужденного непрерывно трудиться и преодолевать особенности и дисциплину поведения в условиях пере­насыщенных аудиторий, теперь ставится - освободить интеллектуально развитого специалиста от этой нагрузки если не полностью, то частично, разгрузив его время аудиторной работы.

Кроме того, студенты активно включаются в образовательный процесс, ассистируя у компьютера профессору.

В МЭСИ создана сеть организаций, способствующих реализации этой цели. Структура их очень сложна, но присутствие, доброжелательность и помощь по­стоянно ощущаются. Одна из них, - Центр проектирования Контента. Этот «Центр» не только обучал преподавателей МЭСИ работе по системе «Проме­тей», но и разработал ресурсы и их использование в преподавательской деятель­ности каждого из преподавателей по 23 позициям, включая элементы УМК, SG, начальные и итоговые ЗУН, планы занятий и лекций, контрольные мероприятия (тесты, форумы / чаты, вопросы для обсуждения на занятиях (в форумах и чатах), задачи и задания, практикумы и другое.

Это - принципиально новый подход в создании инфраструктуры учебного процесса, обеспечивающей сам процесс.

Безусловно, такая задача была бы невыполнима без создания условий для обучения всех сотрудников МЭСИ. В течение ряда лет все преподаватели МЭСИ последовательно обу­чались основам компьютерной грамотности, умению сделать презентацию по той или иной те­ме и использовать ее в лекции и на практических (семинарских) занятиях, понимать систему Internet, уметь пользоваться электронным пером и интер-доской и многими другими премудро­стями науки управления качеством обучения с помощью современной информационной техно­логии на базе новых стандартов ISO 9000:2000.

Стратегические преимущества функционирующей системы управления качеством обуче­ния очевидны, как очевидны их практические аспекты и проблемы при построении системы управления качеством.

ВАЖНО

Четырнадцать принципов В.Э.Деминга образуют метод постоянства целей для стабиль­ного совершенствования процессов, снижения зависимости от инспекций и контрольных про­верок, установления благоприятного стиля руководства для помощи специалистам в улучшении своей работы. Идея постоянного соединения качества и производительности как одна из глав­ных должна обнаружить приверженность высшего руководства своей системе повышения каче­ства. Здесь есть один добрый совет - прекратить практику заключения контрактов по самым низким ценам и вообще не практиковать ведение бизнеса, основываясь исключительно на це­не. Метод «Gebrauchskostenanalyse» подтверждает ценность таких советов.

M

ВАЖНО

ВАЖНО

Этот метод разработан в 1964 году немецкими специалистами и представляет собой анализ соотношения потребительных стоимостей и затрат на них - чем выше потребительная стоимость, тем выше могут быть оправданные на ее создание затраты. Этот метод впервые включил решение проблемы отнесения затрат на исследование и развитие, обеспечивающих качество продукции и услуг с применением современных методов алгоритмизации и программ для мыслительного процесса. На основе этого проводится анализ цепочки взаимосвязей - по­требительная стоимость - стоимость - качество - редкость (уникальность). Поставим вопрос: автомобиль - роскошь или средство передвижения? Продажи самых дорогих машин класса ultra-luxury во всем мире, кроме России, неуклонно снижаются. Директор Центра автомобиль­ных исследований в Мичигане отмечает вялый интерес к старой немецкой марке Maybach, ис­чезнувшей еще в 1941 году и возрожденной в 2002 году компанией Daimler Chrysler. Нельзя реанимировать качество: при годовом объеме продаж элитного класса автомобилей Maybach в 1000 единиц удалось продать лишь 600, т.е. план объема продаж выполнен лишь на 60%.

Ошибки маркетинга и менеджмента одновременно происходят из-за незнания за­конов рынка, производства и методов управления качеством. По оценкам руково­дства компаний, «не совсем как ожидалось идут продажи Rolls-Royce, Bentley, Bristol». По аналитическим материалам автомобильных компаний, «проблема со­стоит в резком вторжении в элитный сектор рынка автомобилей гигантов автомо­билестроения и массовом вбросе ими новых моделей.

Рост объемов производства однозначно приводит к снижению качества и престижности моделей»[60]. У каждой модели Ultra-Luxury более двух миллионов вариантов комплектации и от­делки, а емкость рынка ограничена 10 тысячами автомобилей в год. Причем, назначение этих элитных автомобилей совершенно разное, так Maybach супер Mercedes, т.е. «дорогая игруш­ка, начиненная электроникой». Методы анализа для массового, серийного и единичного произ­водств совершенно разные. И здесь нельзя не сказать о методе 6 сигм.

Метод «Шесть Сигм» вызывает огромный интерес исследователей проблем каче­ства и управления качеством, а также менеджеров, бизнесменов как наиболее эффективный, обеспечивающий 34 отказа на 10 миллионов операций. Можно с полным основанием сказать, что это не метод, а система, патент на которую принадлежит компании Motorola, а применившая ее одной из первых корпорация General Electric, получив многомиллиардные прибыли в долларовом эквиваленте, заставила заинтересоваться весь мир этой системой управления качеством.

«Словосочетание «шесть сигма» для кого-то звучит мантрой, для кого-то воспоминанием о курсе математической статистики. На самом деле «шесть сигм» - определенный подход к совершенствованию бизнеса. Направлен он на выявление и устранение ошибок или дефектов в бизнес-процессах. Компании, внедряющие эту систему, основываются не на том, что «всегда делали так, и всем нравилось», а на достоверных данных анализа «голоса клиента» (жалоб, исследований рынка и проч.)[61].

Система качества «шесть сигм» стала внедряться с 1987 года на Моторала, и возникла как продукт интеллектуального труда, конечно, раньше, на основе классической схемы непре­рывного совершенствования процессов цикла Шухарта-Деминга: планируй - делай - проверяй - внедряй.

Трансформировавшись позднее в цикл MAIC: messure (измеряй) - analyze (анализируй) - improve (улучшай) - control (управляй), он включил в самое начало фазу - define (определяй).

Шестой этап - подготовка кадров, в основе которой доминирует конфуцианская этика Востока: не права человека, а его ответственность перед другими людьми.

Такой специалист обходится фирме в один миллион долларов и отмечается, как дзю- даист поясом, - черным, белым, зеленым, - в зависимости от уровня полученной им подготовки.

Число дефектов на миллион операций составляет 3,4 при отклонении не более 4,5 сиг­ма (для стабильных процессов). Но производственные процессы не отличаются стабильностью. Вариабельность — характерная для них черта, и потому авторы методологии сделали вывод о том, что отклонения в параметрах качества находятся в нормальных пределах на уровне 1,5 сигма. Следовательно, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма, то с учетом уров­ня вариабельности в 1,5 сигма это может обеспечить уровень качества в шесть сигм:

04,5 + а1,5 = 06 (12)

Поясним термины.

Обычно под «сигмой» понимают стандартное отклонение случайной величины от ее математического ожидания; на практике используют отклонения от арифмети­ческого среднего.

Определение

«Среднее квадратическое отклонение равно квадратному корню из среднего квадрата отклонений отдельных значений признака от средней арифметической. Формула имеет сле­дующий вид:

а) для первичного ряда:

V (x - x )2

0 = „

" n

б) для вариационного ряда:

^ -; (13)

V (x - x 22 f

0 =

. (14)

V f

Преобразование формулы среднего квадратического отклонения приводит ее к виду:

а = 4x2 - x2 (15)

Это отклонение является общепринятым показателем вариации и широко применяется не только в статистике, но и в технике, и в биологии и других отраслях»1.

Добавим к этому, что метод находит свое применение в классе управленческих задач по решению проблем управления качеством.

Программы, применяемые для расчета статистических показателей по методу «шесть сигм»:

- Statgraphics

- Minitab

- Statistica.

Формулу «Сигма Процессов» печатают в Excel следующим образом:

(1 - общее количество дефектов / полные возможности) + 1,5.

Если на 10 миллионов операций полные дефекты составляют 34, то уровень качества рассчитывают по формуле:

100 - % дефектов (16)

т.е.

10000000 - 0,0000034 = 99999966

Расчет показывает полные возможности бездефектного изготовления всей продукции и бездефектного действия всех производственных процессов на выходе готовой продукции, что согласуется с формулой:

П0ЛНЫе ДефеКТЫ -X100% (17)

Полные возможности

ВАЖНО

Следует подчеркнуть, что на «входе» необходимо иметь безукоризненное сырье, иначе вообще нельзя получить бездефектные продукцию и процессы. Метод «шесть сигм» распространяется и на эту сторону вопроса. Причем, на «входе» количество дефектов сокращается вдвое и уже не 34 на 10 миллионов, а только 17 является допустимой величиной.

Если удается так оптимизировать процесс, то экономия финансовых ресурсов, а вместе с тем, и конкурентоспособность предприятия и продукции достигают своей предельной величи­ны во взаимосвязи с улучшениями всех других экономических показателей. Например, Motorola всего через два года после запуска проекта «Шесть Сигм» была удостоена премии качества Малкольма Болдриджа, а за 10 лет (1987—1997 годы) компания в 5 раз увеличила объем про­даж при 20% годовом росте чистой прибыли, и среднегодовые темпы роста стоимости акций компании в этот период сохранялись на уровне 21,3%. Экономия сырья, материалов, топлива, энергии и времени, т.е. суммарная экономия от реализации программы «шесть сигм» составила на фирме $14 млрд.

Корпоративные достижения Motorola стали результатом нескольких сотен отдельных проектов по модернизации проектирования производства и сервисного обслуживания во всех бизнес-единицах компании. Это, однако, не помешало изменениям в управлении самой компа­нией, где на смену династии Гелвинов - основателей Motorola - пришла группа менеджеров. Об этом уже говорилось выше.

Компания DuPont в 2003 году применила ряд проектов по применению «механизмов, ме­тодологий и мышления Шесть Сигм». Число таких проектов только за один год (2002-2003 гг.) удвоилось и составило 2600. 1200 сотрудников компании - сертифицированные «Черные поя­са» и 250 - «Мастера Черного Пояса».

Дженерал Электрик (GE) за 10 лет использования методологии Шести Сигм внедрила 50 тысяч проектов, разработка которых осуществлялась в трех основных направлениях:

- работа с клиентами;

- совершенствование производственных процессов;

- расширение поставок высокотехнологичной продукции и услуг на рынок.

Список корпораций, в которых применяется технологий «Шести Сигм» приведен в при­ложении 7. Количество компаний в мире, применяющих этот метод, достигло 60, и только один завод «Инструм-Рэнд» по производству рулей для компании Мерседес из г. Павлова Нижего­родской обл. реализует концепцию «Шесть Сигм» в России.

Автор данного УПП выполнила такую работу в 2002 году для концерна «Стирол» (Ук­раина) по заданию Высшей школы корпоративного Управления Академии Народного Хозяйст­ва при Правительстве Российской Федерации (АНХ) для учебно-производственных целей.

Выяснилось, что в России есть гораздо более простые способы повысить конкуренто­способность компании, нежели внедрять дорогостоящие процедуры управления качеством, ос­нованные на высоком знании предмета статистического анализа.

Кроме того, наш клиент не требует пока качества уровня «Шесть Сигм» (Six Sigma) и уж тем более не готов увеличивать затраты (платить премию) к фактической рыночной цене за качество.

Отсутствие мотивации для отечественного бизнеса во внедрении метода «Шесть Сигм» привело к тому, что этот метод у нас практически нигде в полной мере не применяется, хотя существует множество моделей полного и неполного его применения.

Модель совершенствования Шести Сигм (ONACK) или DMAIC описывает последова­тельность в выполнении операций производственного процесса. Это - в некотором роде есть маршрутная Карта, где оценивается личная возможность исполнителя по каждому из Шагов, которые составляют ключевые компоненты любой преуспевающей организации XXI века. Для нашего предмета «Управление качеством» - это «Технологическая Карта» учебного процесса, связанная с расписанием, составом и наполняемостью аудитории, степенью оснащенности со­временными техническими средствами и всем тем, что сопутствует внедрению высококачест­венных технологий и знаний.

Здесь можно выделить 5 шагов:

Шаг 1. Понимание структуры организации, ее внутреннего устройства и процессов, ко-

торые имеют основное значение и играют ключевую роль в обслуживании заказчиков. Здесь главное - четко определенные и хорошо отлаженные связующие звенья.

Шаг 2. Понимание клиентов и конкурентов, разработка широкомасштабной стратегии «Го­лос Клиента». Существование механизма отслеживания потребительского и рыночного факторов.

Шаг 3. Точное измерение параметров и показателей требований клиентов к качеству продукции и обслуживанию.

Шаг 4. Измерение результатов и степень участия в Программах Совершенствования Ключевых руководителей.

Шаг 5. Готовность управлять компанией по принципу системы «замкнутого цикла», что приводит к «петле» Шухарта-Деминга и образует известную уже цепочку: планирование - ис­пытание - оценка - действие (ПИОД).

Модель ПИОД состоит из четырех звеньев:

1. Планирование: Анализ текущей ситуации, выявление «узких мест» и упущений.

2. Испытания: Проведение экспериментальной проверки решений.

3. Оценка: Измерение результатов пробного прогноза.

4. Действие: По результатам тестирования и последующей его оценки вносятся изменения, дорабатывается до совершенной формы и масштабов решения и приступают к внедре­нию метода на запланированном участке.

Возврат в исходную точку и повторение цикла составляет суть метода «Шесть Сигм», философской основой которого является вопрос: «И где начало того конца, которому Качест­во начало?».

<< | >>
Источник: Квитко А.В.. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ: Учебное пособие. Московский государствен­ный университет экономики, статистики и информатики. — М., 183 с.. 2005

Еще по теме 3.2. Методы менеджмента в управлении качеством:

  1. С. В. Пономарев, С. В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В. А. Самородов, Б. И. Герасимов, А. В. Трофимов, А. Пахомова, О. С. Пономарева. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менедж­мента качества: учебное пособие. — М.: РИА «Стандарты и каче­ство». - 248 с., 2005
  2. Статистические методы контроля и управления качеством продукции
  3. Глава 6. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 6.1.
  4. Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организа­ции» (061100)/ В.М. Мишин — 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, - 463 с., 2005
  5. 2.3.Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества
  6. Организация управления качеством и внутренний контроль качества работы в аудиторской фирме
  7. 3.1.Сущность системы менеджмента качества
  8. 4.7. Документация системы менеджмента качества
  9. 4.10. Проверка эффективности системы менеджмента качества
  10. 2.1.6.Фаза менеджмента качества
  11. Проблема 25. Сертификация системы менеджмента качества
  12. 4.9. Сертификация систем менеджмента качества
  13. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АУДИТУ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И/ИЛИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ”
  14. Управление качеством
  15. Минько Э. В., Минько А. Э.. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поко­ления. — СПб.: Питер, —272 с., 2013
  16. Функции управления качеством
  17. Под ред С.Д. Ильенковой. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «Менеджмент», специаль­ностям экономики и управления (080100). - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, - 335 с., 2007
  18. Глава 3. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 3.1.
  19. Глава 5. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА 5.1.
  20. 35 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ