2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками
Рис 2.12. Структура процесса управления издержками |
Появление СБМ явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
1. Анализ цепочек ценностей.
2. Стратегическое позиционирование.
3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей, следуя М.
Портеру [31], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцепт делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве
• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.
Затратообразующне факторы рассматриваются в рамках СБМ более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов — это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратообразующне факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе — быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.
В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от СБМ? Отличие состоит в принципиально другом отношении к процессу управления издержками. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и СБМ.
Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках СБМ эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет! адекватное снижения издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
Оппичие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение.
Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) шрает ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к* издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано), и не приносящие дополнительную ценност ь. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках СБМ стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделения. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.Опиичия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционном системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций СБМ затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
В дальнейшем проводится характеристика основных разделов СБМ.
Еще по теме 2.6. Стратегическое управление издержками предприятия 2.6.1. Общие положения системы стратегического управления издержками:
- 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
- Организация системы управления издержками
- 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
- 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
- 8.1. Сущность и система стратегического управления
- 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
- Управление издержками производства
- ГЛАВА 11. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ) 11.1.
- Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
- Управление издержками комплексных производств
- 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- 4.5.5. Общие издержки
- 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
- Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)
- Общие издержки
- Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
- Планирование — средство стратегического управления