<<
>>

3.9. Разработка бюджета на заводе прохладительных напитков (деловая ситуация)

Отшумел юбилей, посвященный годовщине существования компании «Колибри». Молодая компания достойно проработала свой первый год, получив достаточную при­быль, доказав свою жизнеспособность, честно завоевав место под солнцем на российском рынке прохладительных напитков.

Год назад группа предприимчивых бизнесменов организовала небольшой завод по производству прохладительных напитков. Было закуплено оборудование, арендованы производственные и складские помещения, офис. В компании помимо производственного отдела и бухгалтерии был организован компетентный отдел маркетинга.

Компания «Колибри» начала производство прохладительных безалкогольных напит­ков трех видов: «Колибри», «Лимонад» и «Крем-сода» в пластиковых бутылках. В тече­ние года компания динамично развивалась. Продукция, благодаря современным техноло­гиям производства и отличному качеству, завоевывала сердца потребителей, прилавки магазинов, киосков, ларьков.

Итоги прошлого года

После юбилея, на общем собрании менеджеров компании «Колибри» обсуждались итоги и проблемы прошедшего года.

Весь год менеджмент испытывал трудности в теку­щей работе. Компанию лихорадило от недостатка оборотных средств. То и дело из-за не­добросовестности поставщиков и оптовых покупателей, приходилось искать новые на­правления реализации продукции и источники сырья. К концу года этот процесс удалось отрегулировать настолько, что были заключены постоянные договора на поставку сырья и реализацию продукции, учитывающие трудности и поставщиков и потребителей, связан­ные с сезонностью продукции. Зачастую, особенно в жаркие периоды лета, в связи с рез­ким ростом спроса приходилось работать в авральном режиме, чтобы удовлетворить поку­пателей. В такие моменты резко возрастали затраты на оплату основного персонала, неуправляемо росли накладные расходы.
Все это в совокупности приводило к неожидан­ным «провалам» в денежных средствах. В короткий срок появлялись потребности в креди­те. Как правило, со временем все устраивалось: кредит удавалось погасить и выплатить проценты, но ввиду постоянной спешки по поводу того, где бы найти деньги, источник кредитования выбирался далеко не самый лучший. Банки «со скрипом» выдавали кредиты для пополнения оборотных средств. Последний кредит, взятый в сентябре 2001 года, еще не удалось погасить. Он составляет 3,900,000 руб. при процентной ставке 36% годовых. А ведь по нему ежемесячно приходится платить проценты!

Появление стратегического инвестора

Кульминацией на собрании стало сообщение о том, что компанией заинтересовалась крупная иностранная фирма, желающая инвестировать около 2,5 млн. долларов США в развитие производства. Это дает перспективы стать крупным предприятием и выйти с про­дукцией на внешний рынок. Такую возможность нельзя упускать. Для начала переговоров инвестора необходимо ознакомить с предприятием, показать перспективы работы на бли­жайший год и прибыльность компании, разработать бизнес-план, т. е. показать «товар ли­цом», чтобы инвестор понял, что работает с цивилизованными партнерами.

Кроме того, оказалось, что проблему с получением кредитов можно решить, открыв в банке «East Credit» кредитную линию, позволяющую брать необходимую сумму средств (в пределах «потолка» линии) на требуемое время. Проценты за пользование кредитами будут зависеть от величины «потолка» кредитной линии. Банк берет 20 % годовых при по­толке 12 млн. руб., 24 % при потолке 18 млн. руб. и 28 % при потолке 24 млн. руб. Необхо­димое условие открытия кредитной линии — предоставление банку обоснованного бюд­жета компании на год, как подтверждения состоятельности и платежеспособности.

В результате на собрании единодушно было принято решение—так больше жить нель­зя! Необходимо составить годовой план, детализировав его настолько, чтобы можно было распределить ответственность за его выполнение.

По существу надо разработать бюджет компании, в котором спрогнозировать все будущие поступления и расходы денег, оставаясь платежеспособными и прибыльными. Разработанный бюджет будет представлен инвестору, а также в банк «East Credit» для обоснования кредитной линии. Работа по бюджетированию предприятия была возложена на финансового менеджера Виктора Дудку.

С чего начать разработку бюджета?

С чего начать? Вот основной вопрос любого нового дела. Здесь сомнений бьггь не мо­жет —работу надо начать со сбора исходных данных. Понятно, что это наиболее трудоем­кая и громоздкая процедура, но все начинается с нее. Поэтому, прежде всего, Виктор по­требовал спрогнозировать основные показатели баланса компании на начало планируемого года, и ему представили эти данные.

Баланс компании на 1.01.2002 года РУб.
Активы:
Оборотные активы: 9
Денежные средства 300 000
Задолженность бюджета по НДС 600 000
Счета дебиторов 5 400 000
Предоплаченные материалы 600 000
Запасы сырья для «Колибри» 150 000
Запасы сырья для «Лимонад» 300 000
Запасы сырья для «Крем-Сода» 180 000
Запасы сырья всего 630 000
Запасы продукции «Колибри» 192 000
Запасы продукции «Лимонад» 288 000
Запасы продукции «Крем-Сода» 186 000
Запасы готовой продукции 666 000
Всего оборотные активы 8 196 000
Основные средства
Сооружения и оборудование 14 616 000
Накопленная амортизация (1 752 000)
Сооружения и оборудования нетто 12 864 000
Итого активы 21 060 ООО
Обязательства:
Предоплаченная продукция 600 000
Счета к оплате 5 820 000
Задолженность по зарплате 600 000
Задолженность перед бюджетом: 300 000
по налогу на прибыль 180 000
в пенсионный фонд 30 000
Прочие 90 000
Банковский кредит 3 900 000
Акционерный капитал:
Обыкновенные акции, без номинала 3 600 000
Нераспределенная прибыль 6 240 000
Всего акционерный капитал 9 840 000
Итого обязательства и капитал 21 060 ООО

Прогноз продаж

Для того чтобы оценить поступления денежных средств, потребовалась информация о планируемых ежемесячных объемах продаж продукции, а также о ценах на продукцию в динамике по месяцам.

Отдел маркетинга предоставил данные по ожидаемому объему реа­лизации и ценам на рынке (без НДС) в течение будущего года.
Декабрь Январь 03 ]

280 000 і

900 000
850 000
500 000
320 000
270 000

Прогноз сбыта на 2002 год (бутылок)

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь |
«Колибри» 280 ООО 270 000 300 000 600 000 750 000 900 000
«Лимонад» 420 000 430 000 450 000 700 000 800 000 1 000 000
«Крем-сода» 250 000 200 000 290 000 570 000 660 000 ! 730 000 |
Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

280 000

870 000
640 000
450 000
430 000
420 000
410 000

1 000 000

700 000
550 000
400 000
280 000
250 000
260 000

650 000

Прогноз цен на 2002 год (без НДС), рубли

Январь Февраль Март Апрель Май Июнь
«Колибри» 5.70 5.70 5.70 6.60 6.60 6.60
«Лимонад» 5.94 5.94 5.94 7.20 7.20 7.20
«Крем-сода» 6.00 6.00 6.00 7.08 7.08 7.08

Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь 03
6.60 •6.60 6.60 5.40 5.40 5.40 5.10
7.20 7.20 7.20 6.90 6.90 6.90 5.94
7.08 7.08 7.08 6.60 6.60 6.60 5.94

Но этой информации Виктору было недостаточно. Ведь не все средства за продукцию поступали в течение месяца продаж. Часть денежных средств поступала с опозданием на месяц, что было приемлемо, особенно в осенне-зимний период, с целью привлечения оп­товых покупателей. Учитывая сильную конкуренцию, о предоплате говорить не прихо­дится. Виктору потребовалась схема расчетов с потребителями — какая доля оплаты по­ступает в течение месяца продаж, а какая в следующем месяце.

Так как прохладительные напитки—товар, имеющий высокую сезонность потребле­ния и, соответственно, спроса, то отдел сбыта продукции, базируясь на достигнутых с оп­товыми покупателями договоренностях и опыте прошлого года, прогнозирует следую­щую схему поступления денежных средств:

• за продажи в первом квартале компания получает 70% оплаты в течение месяца про­дажи и 30% в следующем месяце;

• за продажи во втором квартале компания получает 84% оплаты в течение месяца про­дажи и 16% в следующем месяце;

• за продажи в третьем квартале компания получает 80% оплаты в течение месяца про­дажи и 20% в следующем месяце;

• за продажи в четвертом квартале компания получает 70% оплаты в течение месяца продажи и 30% в следующем месяце.

Имея печальный опыт «авральной» работы, Виктор Дудка решил запланировать запас продукции на случай резкого роста спроса. Па начало 2002 года оценочные запасы готовой продукции составят 35000 бутылок «Колибри», 50000 бугылок «Лимонада» и 30000 буты­лок «Крем-соды». Во избежание случаев, когда компания не могла бы поставить товар при

резком росте спроса (например, в жаркие периоды), необходим определенный запас гото­вой продукции. Маркетологи компании на основании опыта прошедшего года и предпола­гаемых колебаний спроса рассчитали, что величина запаса готовой продукции должна быть в размере 10-15% от продаж следующего месяца. На конец января 2003 года плани­руемые запасы готовой продукции должны составить 30000 бутылок «Колибри», 45000 бутылок «Лимонада» и 20000 бутылок «Крем-соды».

Оценка стоимости материалов

Для оценки расхода денежных средств на закупку сырья Виктор потребовал рассчи­тать стоимость прямых материалов (без учета НДС), необходимых для выпуска единицы каждого вида продукции. Для этого отдел производства оценил стоимость каждого ингре­диента, необходимого для изготовления какого-либо объема продукции. Разделив стои­мость затраченных на ингредиент средств на объем изготовленной из него продукции (в пересчете на бугылки), получили стоимость данного ингредиента на одну бутылку напит­ка. Просуммировав стоимость всех ингредиентов, входящих в данный напиток, определи­ли стоимость прямых материалов на бутылку каждого напитка:

• 2.370 руб. на одну бутылку «Колибри»;

• 3.408 руб. на одну бутылку «Лимонада»;

• 3.378 руб. на одну бутылку «Крем-соды».

Кроме этого Виктору потребовалась информация о порядке расчетов с поставщиками за сырье. Оказалось, что расчеты за поставляемые материалы компания осуществляет без предоплаты в течение двух месяцев с оплатой в течение месяца поставок 70% от суммы за­купки. Предположительно, такое же положение со стоимостью и поставками прямых ма­териалов сохранится и в следующем году. *

Чтобы застраховаться от остановки производства или лихорадочных поисков сырья при возникновении проблем у поставщиков, необходим ежемесячный запас прямых мате­риалов. По оценкам технологов, запас сырья должен быть в размере 20-25% от потребно­стей следующего месяца, что даст возможность работать в течение недели на собственных запасах в случае сбоев с поставками ингредиентов. По оценкам заводских специалистов на конец первого месяца 2003 года запасы материалов должны составить: 180000 руб. но «Колибри», 330000 руб. но «Лимонаду» и 180000 руб. по «Крем-соде».

Прогноз оплаты прямого труда

Для оценки ежемесячных расходов на заработную плату основного персонала Викто­ру потребовались данные о системе оплаты труда, трудоемкости продукции н размерах за­работной платы. Компания использует смешанную оплату труда:

• часть персонала (в основном постоянные штатные работники) имеет повременную оплату труда (в зависимости от наработанного времени);

• при найме дополнительных работников в случае срочных крупных заказов, а также при сверхурочной работе труд оплачивается сдельно (в зависимости от выпуска про­дукции);

• часть персонала, непосредственно не выпускающая продукцию, имеет постоянную оплату (по постоянному окладу).

Отдел труда и заработной платы рассчитал, что на производство одной бутылки на­питка в прошедшем году приходилось

• для «Колибри» — 0.002 часа труда основных производственных рабочих;

• для «Лимонада» — 0.0017 часа;

• для «Крем-соды» — 0.0009 часа.

Средняя оплата одного часа труда основного персонала составляет:

• 12 руб. при производстве «Колибри»;

• 15 руб. при производстве «Лимонада»;

• 13.8 руб. при производстве «Крем-соды».

Персонал со сдельной оплатой труда получает 0.30 руб. за производство 1 бутылки «Колибри», 0.42 руб. за одну бутылку «Лимонада» и 0.18 руб. за «Крем-соду».

Ежемесячная постоянная зарплата рабочих составляет 6000 руб. по «Колибри», 7200 руб. по «Лимонаду» и 5820 руб. по «Крем-соде».

Накладные издержки предприятия

Теперь пришло время разобраться с накладными издержками. Эти расходы тоже не­обходимо запланировать. К сожалению, компания еще не имеет высокоэффективной сис­темы гибкого планирования накладных затрат с использованием нескольких параметров базовой активности. В бухгалтерии Виктору объяснили, что все накладные издержки раз­деляют на переменные и постоянные. Переменные накладные издержки распределяются по продукции пропорционально одному параметру базовой активности — прямому труду. Бухгалтерия рассчитала следующие нормативы переменных накладных расходов па один час работы основного персонала: 0.18 руб. по «Колибри» (в т. ч. НДС 0.0120 руб.), 0.24 руб. по «Лимонаду» (в т. ч. НДС 0.0102 руб.) и 0.06 руб. по «Крем-соде» (в т. ч. НДС 0.0054 руб.). В состав переменных издержек входят непрямой труд, затраты на электро­энергию для оборудования и расходы непрямых материалов.

По опьггу прошлого года ежемесячные постоянные накладные затраты составляют:

Постоянные накладные затраты за месяц: В том числе
Общие для производства: НДС
Постоянная часть непрямого труда 108 000 0
Электроэнергия общего оборудования 54 000 0
Содержание зданий и сооружений 81 000 8 000
Амортизация общего оборудования и зданий 54 ООО 1 0

1

Непрямые материалы 24 000 1 320
Транспорт 84 000 0
Охрана 48 000 4 680
Прочие 9 000 0
Распределение по продукции: «Колибри» «Лимонад»» «Крем-сода»
Амортизация оборудования 191 400 252 000 92 400
Прочие 19 200 17 400 12 600
Ремонт 6 000 9 600 4 200
[ в том числе НДС по ремонту 360

---------- ---------- )

600 240

Кроме того, компания «Колибри» также несет значительные расходы, связанные с ре­ализацией продукции и управлением предприятием (что оправдывается ростом реализа­ции и квалифицированными управляющими). Изучив опыт прошлого года, Виктор Дудка при участии маркетологов компании распланировал будущие затраты, связанные с реали­зацией и управлением. Переменная часть этих расходов зависит от объема реализации продукции. Было установлено, что на единицу реализуемой продукции приходится:

• 1.2 руб. по «Колибри» (в т. ч. НДС 0,1200 руб.),

• 0.30 руб. но «Лимонаду» (в т. ч. НДС 0,0060 руб.) и

• 0.90 руб. по «Крем-соде» (в т. ч. НДС 0,0054 руб.) таких расходов.

Затраты на реализацию и управление

Изучив систему реализации продукции и ознакомившись с организацией управления компанией, Виктор выяснил, что ежемесячные постоянные издержки на реализацию и управление в среднем сводятся к следующему.

Затраты общие и на управление: В том числе НДС
Зарплата управляющих 132 000 0
Обслуживание офиса 9 000 1 620
Экспертиза и сертификация 90 ООО 5 400
Транспортные (менеджеров) затраты 110 400 0
Непредвиденные расходы 96 000 0
Командировки 9 000 0
Телефонные расходы 30 000 0
Страховка 24 000 1 440
Прочие 18 000 0
Затраты на реализацию:
Реклама 876 000 60 000
Зарплата торгового штата 19 800 0
Презентации 19 800 0

Налоговые платежи и дивиденды

Наконец, осталось учесть налоговые платежи. Ниже приведены ставки налоговых платежей, которые могут не соответствовать ныне действующим значениям. Принципиа­льного значения для технологии бюджетирования это не имеет, поэтому примем следую­щие значения:

• ставка налога на прибыль составляет2.0%

• ставка налога на добавленную стоимость12 %

• единый социальный налог7 %

Прочие местные налоги и сборы составляют 90000 руб. ежемесячно. В четвертом квартале 2002 года компания должна уплатить налог на недвижимость— 108900 руб.

Президент компании напомнил, что в бюджете Виктор должен учесть решения, при­нятые на собрании менеджеров. Был принят план развития компании, согласно которому в 2002 году предусматривается закупка нового оборудования на сумму 9300000 руб., с расчетом в январе — 5400000 руб. и в феврале — 3900000 руб. Кроме того, необходимо было учесть решение последнего собрания акционеров выплатить дивиденды в размере 360000 руб. за год, равными частями по кварталам с выплатой в январе, апреле, июле и октябре.

Более того, совершенно очевидно, что с открытием кредитной линии рационально по­гасить имеющийся дорогой кредит как можно скорее.

Возможные сценарии событий

Собрав всю необходимую информацию, Виктор решил еще раз просмотреть все ис­ходные данные. Его мучили смутные сомнения: а все ли он предусмотрел, не допустил ли каких-нибудь неточностей или прегрешений, которые могут внести искажения в бюджет? Виктор прошел по отделам, готовившим для него информацию, прогнозы и оценки, и вез­де задавал одинаковый вопрос: где в исходных данных «тонкие» места, наиболее оценоч­ные показатели? В результате Виктор выяснил, что маркетологи допускают снижение объ­ема продаж на 5-10%, а также вероятное снижение цен на продукцию на 5% от планируемых значений, особенно при холодном весенне-летнем периоде. Отдел закупок сообщил, что в случае введения новых акцизов на импортные ингредиенты и роста цен на компоненты отечественного производства возможно повышение на 3-5% стоимости пря­мых материалов в единице продукции. Возможна также ситуация, когда поставщики по­требуют полного расчета за сырье в течение месяца поставки.

После составления бюджета по «базовым» исходным данным необходимо преду­смотреть несколько сценариев при неблагоприятных вариантах развития событий и оце­нить, насколько сильно влияют эти изменения на прибыльность и финансовую устойчи­вость компании. Не исключено, что надо будет договариваться о более высоком «потолке» кредитной линии, если при неблагоприятных ситуациях опять возникает нехватка оборот­ных средств. Запас денежных средств на счете должен быть не менее 240 000 руб.

При проработке и анализе различных сценариев развития событий необходимо было учитывать следующие взаимосвязи:

1. В зависимости от погодных условий (холодное или жаркое лето) изменяется спрос и цены на продукцию. Но одновременно с ростом или сужением рынка сбыта изменяются цены на прямые материалы: при росте спроса и цен на прохладительные напитки растут цены на концентраты для их приготовления и наоборот. Это объясняется тем, что рынок концентратов специалюирован и имеет всего нескольких поставщиков — изменение спроса ведет к изменению цен.

2. Независимо от погодных условий, но в зависимости от законодательства, при росте цен на импортные концентраты, вызванном, например, увеличением таможенных по­шлин, автоматически поднимаются цены на все прохладительные напитки.

3. Такая же зависимость существует и от цен на энергоносители. При росте цен на энергоносители, например, электроэнергию (рост переменных накладных затрат), проис­ходит автоматическое увеличение цен на продукцию. Характерно, что из-за высокой кон­куренции на рынке прохладительных напитков, при снижении цен на энергию наблюдает­ся снижение цен на продукцию.

4. Хорошая рекламная кампания всегда приводит к росту объема продаж. При росте издержек на рекламу увеличивается объем продаж (рост ежемесячных затрат на рекламу на 20% приводит к 5% росту объема продаж) и наоборот.

Помогите Виктору Дудке составить бюджет на 2002 год и несколько сценариев бюд­жета в случае неблагоприятных обстоятельств работы компании, а также предусмотреть финансирование компании при временной нехватке оборотных средств, чтобы заранее определить минимально достаточный «потолок» кредитной линии.

Совершенно очевидно, что составление и оформление бюджета деятельности — тра­диционно очень трудоемкий процесс, требующий высокого внимания, точности и акку­ратности, отнимающий много сил, нервов и времени. К счастью компания приобрела со­временный программный пакет Casebgt, созданный для облегчения работы менеджера и повышения эффективности планирования.

Описание пакета помещено в приложении.

С использованием программы работа пойдет гораздо эффективнее и веселей. Воз­можно, ее удастся завершить в течение нескольких дней. Так или иначе — за компьютер! Поначалу будет трудновато. Затем вы освоитесь и сроднитесь с программой. Через неко­торое время вы обнаружите, что она вас не полностью удовлетворяет, так как не позволяет учесть всех особенностей вашего бизнеса. Это ничего. Вы всегда сможете подправить про­грамму, так как она является открытой, т. е. допускает изменения. В конечном итоге, дора­ботанная вами программа сделается еще более ценной для фирмы и станет ее внутренним стандартом бюджетирования.

Руководство пользователя программы Case_bgt

Программа Case bgt предназначена для финансовых менеджеров, директоров и управляющих предприятия. Она ставит своей целью облегчение процедуры разработка, оформления, реализации и контроля бюджета деятельности предприятия в течение года. Программа позволяет работать при производстве от одного до шести продуктов (видов продукции).

Программа написана в среде электронной таблицы Excel и состоит из семнадцати листов.

Первые пять листов предназначены для ввода исходных данных. Вашу начальную ин­формацию надо ввести в соответствующие ячейки таблицы, выделенные синим цветом и помещенные в рамочки (ячейки ввода данных). В исходных данных предусматривается ввод баланса компании на начало планируемого периода на листе «Исх. Бал.», прогноза по реализации продукции и расчетам с покупателями на листе «Сбыт&Цена», прогноза по потреблению материалов, расчетам с поставщиками и прогноза по оплате труда на листе «Материалы&Труд», прогноза по накладным издержкам на листе « Накладные», прогноза по расходам на реализацию и управление и прогноза по финансовой деятельности и фи­нансовому климату в течение планируемого периода на лисге «Управ.&Фин.».

Сбор и ввод исходных данных — самая трудоемкая работа.

Для нормальной работы программы должен сходится баланс в исходных данных — об этом покажет надпись «ОК» внизу баланса.

Блок данных по продукции предусматривает ввод прогноза сбыта продукции, про­гноза цен реализации и прогноза расчетов с покупателями в динамике по месяцам, а также плана запасов готовой продукции. Следите, чтобы сумма поступлений денежных средств составляла 100%!

В блоке данных по материалам и труду вводят количество труда на единицу изделия, стоимость часа груда, коэффициенты сдельной оплаты (если она применяется) за единицу продукции, постоянную ежемесячную зарплату, приведенную стоимость материалов на единицу продукции, прогноз расчетов с поставщиками и план запасов материалов. Следи­те, чтобы сумма расходов денежных средств составляла 100%!

Блок данных по накладным затратам предусматривает ввод коэффициентов перемен­ных накладных затрат и постоянных накладных затрат, а также НДС, входящего в наклад­ные затраты. Разделение накладных затрат на переменные и постоянные можно осущест­вить вручную, но удобнее воспользоваться встроенными функциями Excel.

В блоке данных по расходам на реализацию и управление планируют коэффициенты переменных затрат и постоянные затраты на реализацию и управление, а также НДС, вхо­дящий в них. Переменные затраты привязываются к объему реализованной продукции. Разделение можно произвести вручную, но легче и удобнее воспользоваться встроенными функциями Excel.

И, наконец, блок по финансам содержит информацию по планируемым закупкам основных фондов, выплатам дивидендов, уплате постоянных налогов, а также информа­цию о ставках налогообложения и кредитования.

После ввода исходных данных программа автоматически разрабатывает бюд­жет на планируемый период.

На шестом листе «Прог. Выр.» рассчитывается прогноз выручю! за реализованную продукцию с графиками поступления денежных средств. Расчеты производятся на основе прогноза сбыта и цен, а также плана расчетов за продукцию.

На седьмом листе «Пл. Вып. Пр.» рассчитывается план выпуска продукции, исходя из прогнозов продаж и необходимых запасов продукции.

На восьмом листе «Пл. Пот. Мат.» рассчитывается план закупок материалов с графи­ками расчетов с поставщиками. Для расчетов используются планы выпуска продукции, приведенная стоимость материалов, необходимые запасы материалов.

На девятом листе «Пл. Оил. Пер.» рассчитывается план затрат труда и расходов на за­работную плату основного персонала. Предусмотрена возможность повременной, сдель­ной и постоянной оплаты труда или любой их комбинации. План рассчитывается по плану выпуска продукции и данных об оплате труда основного персонала.

На десятом листе «Бюд. Нак. Зат.» рассчитывается план накладных издержек. Про­грамма позволяет использовать привязку накладных затрат к затратам труда основного персонала и (или) к объему выпуска продукции. Расчет ведется на основе плана выпуска продукции, затрат труда основного персонала и ставок накладных затрат.

На одиннадцатом листе «Бюд. Зап. Пр.» рассчитывается прогнозная себестоимость единиц продукции и планируемые запасы продукции на конец периода. В расчетах испо­льзуется стоимость сырья, затрат труда, накладных издержек.

На двенадцатом листе «Зат. Реал.& Упр.» рассчитывается план расходов на реализа­цию и управление на основе прогноза реализации и оценок расходов на реализацию и управление.

На тринадцатом листе «Налоги» рассчитывается илан начисления налогов к выплате. В первом месяце выплачивается задолженность перед бюджетом. Все налоги выплачива­ются до 20-го числа следующего месяца, кроме налога на прибыль, который платится по­квартально по итогам квартала. Налоги рассчитываются по ставкам налогообложения.

На четырнадцатом листе «НДС» рассчитывается план перечислений сумм налога на добавленную стоимость. Учитывается НДС, полученный при реализации продукции и уплаченный при закупках материалов, оборудования, накладных затратах, расходах на ре­ализацию и управление.

На пятнадцатом листе «Прог. Приб.» рассчитывается ежемесячный планируемый от­чет о прибыли. Здесь сводятся все доходы и расходы предприятия и определяются разме­ры налога на прибыль и чистой прибыли. Если в каком-либо месяце возникли убытки, то они уменьшают налогооблагаемую прибыль в следующем месяце.

На шестнадцатом листе «Бюд. Ден. Ср.» рассчитывается бюджет денежных потоков. Здесь будут видны возможные временные нехватки денежных средств. На этом листе не­обходимо предусмотреть финансирование, чтобы иметь возможность заранее провести переговоры о предоставлении кредитов. Суммы финансирования и выплаты процентов вносятся в ячейки, выделенные синим цветом и обведенные рамками. На листе суммиру­ются поступления и расходы денег по всем операциям предприятия.

Наконец, на последнем листе «Прог. Баланс» рассчитывается прогнозный баланс предприятия на конец периода. Показатель правильного ввода исходных данных и прави­льной работы программы — значок «ОК» снизу баланса.

Каждый из перечисленных выше листов можно распечатать.

Преимуществом программы является возможность гибко планировать будущие со­бытия — изменяя один или несколько компонентов в исходных данных, получают новый вариант развития событий. Ценная особенность программы—ее открытость, т. е. возмож­ность внесения изменений с целью учета особенностей бизнеса пользователя. Следует, однако, остерегаться непрофессионального изменения рабочих ячеек программы (кроме ячеек ввода данных), так как это повлечет за собой порчу программы и необходимость на­стройки.

<< | >>
Источник: Савчук В. П.. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук, 2-е изд., стерео­тип. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, — 480 с.. 2005

Еще по теме 3.9. Разработка бюджета на заводе прохладительных напитков (деловая ситуация):

  1. 5.2.2.5. Деловая ситуация: бюджет прибыли АО «Альфа»
  2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ДЕЛОВЫХ ИГРДИ«МИР»
  3. 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
  4. ПОДГОТОВКА К РАЗРАБОТКЕ И ОПИСАНИЮ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
  5. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ В ДЕЛОВОЙ ИГРЕ
  6. 2.3.2. Деловые ситуации и финансовые решения
  7. Ситуация "Разработка квалификационной характеристики специалиста"
  8. 39. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ БЮДЖЕТОВ
  9. 13. Процесс разработки проектов бюджетов
  10. Еда и напитки