<<
>>

3.4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж — операционный бюджет, содержащий информацию о запланиро­ванном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продук­ции.
Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отде­льного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это — отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным обра­зом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;

• в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;

• какую установить цену продукции;

• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов про­дукции.

Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хо­зяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вша продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (сред­ний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уро­вень безработицы и т. д.);

• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

• ценовая политика, качество продукции, уровень сервиса;

• конкуренция;

• сезонные колебания;

• объем продаж предшествующих периодов;

• производственные мощности предприятия;

• относительная прибыльность продукции;

• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализо­ванная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: пре­доплата и оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т. е. с времен­ной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполне­ния покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 3.16).

Таблица 3.16
| 1 период 2 период | N период
Предоплата (оплата а месяце, предыдущем отгрузке) 7% 5% |

і

0%
Оплата в месяце отгрузки 65% 75% ... 80%
Оплата в следующем за отгрузкой месяце 25% 15% ... 17%
Безнадежная задолженность 3% 5% 3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем про­даж в натуральных и стоимостных показателях;

• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальней­шем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффици­енты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц от­грузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл.

3.16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отче­ту о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же по­дразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюдже­та продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализа­ции - величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и скла­дированию продукции.

Коэффициенты относительной оплаты продукции

Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет за­планированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натураль­ных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличе­ние или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема то­варов, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная фор­мула:

ТМС готовой продукции на начало периода + + Планируемый объем производства продукции = ~ Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируе­мый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы гото­вой продукции на начало периода.

Сложным моментом является определение оитималь-

ного запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах отно­сительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность про­гноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производст­венных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья и материалов и ютовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван коли­чественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в по­ставках сырья, неточнос ти прогноза продаж и др. Информация бюджета производствен­ных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы—это количественное выражение планов от­носительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья п материалов. Механизм составления широко применяется отечественными пред­приятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных ко­эффициентов и т. д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

• прямые затраты на сырье и материалы — затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюд­жета и бюджета продаж;

• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс за­пасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погаше­ния кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда — это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производст­ва, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производствен­ного персонала. Кроме того, в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксиро­ванную и сдельную часть оплаты труда.

Пели на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие по­дозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то допол­нительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется ірафнк погашения задол­женности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат — это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за иск­лючением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т. д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основан­ный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового пока­зателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы. Технология оценки норматива затрат на единицу базового показателя описана в п. 2.1.

Бюджет управленческих расходов — это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом про­дукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты но полученным кредитам и т. д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью нормати­ва, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к форми­рованию основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогноз­ного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках—это форма финансовой отчетности, со­ставленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой дея­тельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы опреде­лить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основании данных, содер­жащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расхо­дов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Модель оценки'себестоимости в виде расходных коэффициентов

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того что­бы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансо­вого планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факто­ров потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса уста­навливается расходный коэффициент который определяет потребление /-го ресурса /г-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого /-го ресурса />/. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Таблица 3.17
Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 • • Продукт N
Ресурс 1 С„ с„ С„ с »»
1 Ресурс 2 с» е.. с„ е..
...
Ресурс М Сш с* сш с
Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов Таблица 3.18
Ресурс 1 Ресурс 2 Ресурс 3 І Ресурс М |
Цена ресурса р, Р: Р, р. !

С помощью представленных в табл. 3.17 и 3,18 данных расчет себестоимости произ­водится с помощью следующей простой формулы:

= рк •Сц + рк • си +К +рк * сМк.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибы­льных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние ин­дивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходим дополни­тельный анализ всех составляющ^ сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, яв­ляется составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств — это плановый документ, отражающий будущие плате­жи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход—по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна посто­янно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами пред­приятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо не­достаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который по­зволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не яв­ляется фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов вы­сокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективно­сти управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основ­ной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представ­ляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих рас­ходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требую­щие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляете^прогнозный баланс. Прогнозный баланс — это форма финансовой отчетности, которая содержит инфор­мацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, сниже­ние ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различ­ных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период — действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс «должен сойтись», т. е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

<< | >>
Источник: Савчук В. П.. Управление финансами предприятия / В. П. Савчук, 2-е изд., стерео­тип. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, — 480 с.. 2005

Еще по теме 3.4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия:

  1. Вопрос 9 Виды и содержание бюджетов предприятия. Структура главного бюджета
  2. а. индивидуальное частное предприятие
  3. 2. Право публичное и частное. Основные черты римского частного права
  4. 54. Особенности производства у мирового судьи: возбуждение и рассмотрение дел частного и частно-публичного обвинения
  5. 12.8. Спецификация модели: от частного к общему или от общего к частному?
  6. 18. Бюджетная система страны: федеральный бюджет, бюджеты субъектов, местные бюджеты. Межбюджетные отношения. Консолидированный бюджет
  7. Основы планирования в организации. Понятие и характеристика бюджетов
  8. 12.4. Характеристика доходов бюджетов разных уровней
  9. Государственные специальные фонды. Финансы государственных и частных предприятий
  10. 2.3. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ БЮДЖЕТОВ ГОСУДАРСТВА И ЕГО СУБЪЕКТОВ
  11. 85. Система бюджетов предприятия
  12. Учет РАСЧЕТОВ С БЮДЖЕТОМ Характеристика налогов, уплачиваемых организацией
  13. Генеральный бюджет производственного предприятия
  14. I. Общая характеристика предприятия
  15. Основные характеристики персонала предприятия