<<
>>

Зависимость от ресурсов

1: сих пор мы описали несколько способов адаптации организации к недостатку формации и неопределенности окружающей среды. Рассмотрим третью характе- гглку взаимосвязи организации и окружающей среды, влияющую на работу орга- ьаиии, — потребность в материальных и финансовых ресурсах.
Окружающая среда --> аит источником ограниченных и ценных ресурсов, необходимых для выживания --злизации. Тематику исследований в этой области можно обозначить как зависи- «:сть организации от ресурсов. Зависимость от ресурсов (resource dependence) можно -: -::.[мать следующим образом: организации зависят от окружающей среды, однако, ~ :оы минимизировать эту зависимость, стараются получить контроль над ресурса- Организации становятся уязвимыми, если их жизненно важные ресурсы кон- .тируются другими организациями, поэтому они стараются быть настолько неза- :;шыми, насколько это возможно. Организации не хотят стать чересчур уязвимы-

- • хтя других, поскольку это отрицательно сказывается на их деятельности. Когда -: >:лр на заводе Philips Electronics остановил производство компьютерных микро-

- гм.

производителям сотовых телефонов Nokia и Ericsson, работавшим с этим по- -13ЩИК0М, пришлось самостоятельно выбираться из сложившейся ситуации.

Nokia Corporation

■ - эктики Шаровую молнию в Альбукерке, шт. Нью-Мексико, почувствовали во всем мире, по­скольку она вызвала пожар, спровоцировавший кризис в Nokia Corporation, Финляндия, н Telefon АВ L.M. Ericsson, Швеция. Пожар, возникший на заводе голландской компании Philips E-rcronics NV, производящем компьютерные микросхемы, продолжался всего десять минут, однако слу потребовались недели, чтобы выйти на прежнюю мощность. Nokia и Ericsson, использовавшие эти микросхемы в сотовых телефонах, не могли ждать. Nokia -держали только быстрые ответные действия.

Пограничное взаимодействие в компании было по­пилено так хорошо, что главный менеджер по поставкам запчастей заметил снижение скорости по- микросхем раньше, чем Philips сообщила Nokia о возникшей проблеме. Гибкая, органичная ■~:.\тура позволила Nokia быстро узнать плохие новости, поэтому топ-менеджеры, быстро оценив >-ацию, перешли к ответным действиям. Девиз компании — «Связывающая людей» («Connecting Ч:: е») — применим как к самой организации, так и к потребителям ее продукции. Ситуация была г^зной, и в течение нескольких часов команда инженеров, разработчиков микросхем и топ- *=-еджеров из Китая, Финляндии и США вырабатывала решение. Некоторые микросхемы были слегка : женены, после чего их можно было производить где угодно. Ускорилась работа по поиску новых воз- ->чостей для выпуска микросхем; активные усилия самой компании заставили поторапливаться и ее -•гавщиков. Кризис потрепал нервы Nokia, но производство осталось на плановом уровне.

У ее конкурента — фирмы Ericsson — дела обстояли не столь гладко. В результате кризиса компания -лилась 400 млн долл. запланированных прибылей. Менеджеры не смогли обнаружить проблему на ран- стадии, а когда она стала очевидна, изучали ее медленнее. Кроме того, фирма Ericsson не имела других -кгзвщиков, к которым можно было бы обратиться. В конце концов она недополучила миллионы микро- необходимых для производства их основного изделия. Компания тщательно проанализировала источ- -v*7i поступления элементов микросхем, после чего нашла нескольких поставщиков комплектующих изделий, '.'ы больше никогда не подставим себя под удар», — сказал один из топ-менеджеров Ericsson44.

Компании стараются уменьшать свою зависимость, но когда издержки и p>jB высоки, то, чтобы использовать недостаточные ресурсы и повышать свою кокг рентоспособность в глобальном масштабе, они объединяются друг с другом. Кг- зис Ericsson с получением микросхем в сочетании с проблемами поставок др>ти деталей заставил компанию заявить, что она уходит с рынка телефонов и пере^т все их производство своему партнеру — Flextronics International Ltd.

Однако решение также будет представлять угрозу, если Flextronics не оправдает ожидашсч Формальные отношения с другими организациями представляют для мене! жеров дилемму. Организации стараются уменьшить свою зависимость от по.т чаемых ресурсов, развивая связи с другими организациями, но при этом они \> тят быть максимально автономными и независимыми. Связи требуют координа­ции45 и ограничивают свободу каждой организации в принятии решений, трес: - учета потребностей и целей партнеров. Таким образом, межорганизационнъ- связи представляют собой компромисс между получением ресурсов и автоною ей. Для сохранения автономии организации, имеющие достаточно ресурсов, ст: раются не устанавливать новых связей. Организации, нуждающиеся в ресурса, должны для их получения отказаться от своей независимости.

Зависимость какой-либо организации от ресурсов усиливает позиции друп: организаций. В той мере, в какой организация в получении ценных ресурсов п> лагается на кого-либо, организации — поставщики ресурсов получают возмож­ность влиять на принятие организацией-получателем управленческих решена Когда большая компания вроде Nokia, Motorola или Ford Motor Со. решает по.т» - чать комплектующие изделия от поставщиков, выигрывают обе стороны, однак: каждая лишается небольшой части своей автономии. Например, некоторые круп­ные компании оказывают сильное давление на поставщиков, требуя снижен?:? цен, и у них единственной альтернативой остается самостоятельная работа46. В: многом сходные отношения ресурсной зависимости наблюдаются между рекла­модателями и СМИ. Поскольку финансовое положение газет все более ухудшает­ся, они все менее охотно печатают материалы, критикующие их рекламодателей Хотя газеты настаивают на том, что не имеют к рекламодателям «особого отно­шения», некоторые издатели признают, что в стране ширится обсуждение по­требности в газетах, «дружественно настроенных в отношении рекламодателей»4

Microsoft так велика и могущественна, что стала настоящим монополистом г производстве операционных систем для персональных компьютеров. Поэтому лю­бое техническое новшество компании отрицательно сказывается на работе произ­водителей прикладных программ. Microsoft обвиняют в злоупотреблении своиу могуществом и уничтожении малых конкурентов, пожелавших работать вместе48.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Зависимость от ресурсов:

  1. 1.4. Налоги за природные ресурсы в системе налогообложения экономических (хозяйственных) ресурсов
  2. Структура и источники формирования финансовых ресурсов некоммерческих организаций. Денежные фонды целевого назначения. Направления использования финансовых ресурсов. Смета доходов и расходов
  3. Теория зависимости
  4. 3.2.4. Сочетание операционной и финансовой зависимости
  5. Основное и зависимое общества.
  6. Учет расчетов с дочерними и зависимыми обществами
  7. 56. Понятие дочерних и зависимых обществ, их виды
  8. 80 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫХ ЗАВИСИМОСТЕЙ
  9. 7.8. Автокорреляция с лаговой зависимой переменной
  10. Дочерние и зависимые общества
  11. 12.5. Автокорреляция с лаговой зависимой переменной
  12. Зависимая переменная
  13. Зависимое общество
  14. Формы зависимости от предшествующего пути развития
  15. 3.2.2. Деловой риск и операционная зависимость компании
  16. 9.9. Классификация налогов в зависимости от применяемых ставок
  17. 11.9. Идентификация относительно стабильных зависимостей