<<
>>

Взгляд изнутри

Компания PSS World Medical, специализирующаяся на маркетинге и дистрибью- ции медицинских товаров, преуспевает в своей высококонкурентной отрасли бла­годаря первоклассному обслуживанию и способности реагировать на запросы клиентов.
Компания доставляет заказы в день обращения, не устанавливает ми­нимальных объемов заказов и беспрепятственно принимает возврат. Ее политика обеспечила ей признание врачами и лечебными учреждениями. Но что действи­тельно отличает эту компанию от других — это сотрудники, относящиеся к рабо­те с энергией, энтузиазмом и постоянно стремящиеся предоставлять услуги выс­шего качества.

Основатель и руководитель компании Пэт Келли (Pat Kelly) объясняет успех своей организации прежде всего ее организационной культурой, основанной на личной ответственности и подержании атмосферы чести, доверия и взаимного уважения. Люди считаются одним из главных достояний компании не только на словах, а отношения между ними интересуют руководство не меньше, чем объем продаж или доходы.

Перечень 12 главных ценностей компании имеется в каждом офисе PSS; на них основано все, что делается в компании. Среди них основные — открытость и честность. Компания не только не скрывает положения дел от подчиненных и предоставляет им всю финансовую и оперативную информацию, но и поощряет их задавать вопросы любому человеку в компании, не опасаясь недовольства. Посещая отделения компании, руководители выписывают двухдолларовые счета каждому, кто задает вопросы. Этот забавный способ привлекает людей к сотруд­ничеству. Всех сотрудников PSS называют по имени, и топ-менеджеры считают, что именно они работают для подчиненных, а не наоборот. Они должны учить и направлять сотрудников, содействуя их росту и максимальной реализации потен­циала каждого.

Уникальный ритуал «сожжения босса» доказывает, что компания действи­тельно заботится о доверии сотрудников. В большинстве случаев никакого со­жжения не происходит (хотя и такие случаи бывали); просто ритуал помогает вы­вести проблемы наружу, содействует взаимопониманию и убеждает, что руково­дство понимает, как важно выслушивать мнение подчиненных и помогать им.

Другая основополагающая ценность — персональная ответственность. Со­трудники всех уровней имеют право принимать решения и регулировать пробле­мы. За открыто признанные ошибки не наказывают, поскольку при рискованных действиях они неизбежны. Считается, что на ошибках учатся.

PSS World Medical уделяет большое внимание поиску людей и приобщению их к культуре организации; для этого существуют специальные обучающие и раз­вивающие программы. Текущие мероприятия, например собрания работников отделения для обсуждения вопросов бизнеса и совместного отдыха, также содей­ствуют открытости, честности и хорошим межличностным отношениям1.

Забота о сотрудниках, доверительность, открытость общения, атмосфера ис­кренности и честности, а также персональная ответственность — все эти ценно­сти делают PSS World Medical уникальной. Вместо наказаний и принуждений PSS создает атмосферу, в которой люди стремятся к совершенству и имеют воз­можность его достигнуть. Создавая культуру, поощряющую в сотрудниках энер­гию и энтузиазм, PSS World Medical растет и процветает.

Прочная организационная культура, подобная культуре PSS World Medical, может оказывать на компанию огромное влияние, позитивное или негативное.

Негативные культурные нормы могут разрушать организацию с тем же успехом, что и позитивные — укреплять. Рассмотрим пример с Enron Corp., которая по­терпела крах во многом из-за своей организационной культуры, поощряющей пренебрежение ко всему: практике бизнеса, правилам, поведению сотрудников и законам. Высшие руководители пользовались дорогими автомобилями, заставля­ли подчиненных совершать рискованные поступки и часто отмечали крупные успехи, «разнося в щепки» бар или дансинг. О царящих в Enron ценностях мож­но было судить по надписи на люцитовом кубе, когда-то стоявшем на столе фи­нансового директора компании Эндрю Фастоу (Andrew Fastow): «Когда Enron собирается ободрать тебя как липку, она это делает»2.

Понятие «культура», связанное с влиянием норм и ценностей на совместную работу людей и их отношение друг к другу и к потребителям, близко к понятию социальный капитал. Социальный капитал (social capital) складывается из доверия, взаимопонимания, общих норм и ценностей, позволяющих членам организации кооперироваться и координировать свои действия по достижению целей органи­зации3. Уровень социального капитала организации может быть как высоким, так и низким. Один из подходов к нему — это гудвилл (goodwill)[8]. Когда отношения внутри организации и с ее потребителями, поставщиками и партнерами основа­ны на честности, доверии и уважении, дух гудвилла присутствует и люди по соб­ственному желанию объединяются для достижения общей выгоды. Высокий уро­вень социального капитала снимает трения социального взаимодействия, что по­зволяет организации работать без осложнений.

eBay, полагаясь в основном на свой социальный капитал, через веб-сайт сво­дит миллионы покупателей и продавцов друг с другом. Благодаря этому компа­ния в 2001 г. получила прибыль 90 млн долл.4 Компания создает гудвилл с по­мощью обратной связи, позволяющей покупателям и продавцам оценивать друг друга, дискуссионных клубов, формирующих у посетителей чувство привержен­ности сайту, и регулярных фокус-группы покупателей и продавцов.

Другая компания с высоким уровнем социального капитала — Fred Alger Management. Компания потеряла большую часть своего штата 11 сентября 2001 г. в Центре международной торговли. Она использовала свой социальный капитал для уговоров многих из прежних работников помочь компании встать на ноги. Неко­торые оставили свою любимую работу, несмотря на возможности карьерного роста, чувствуя долговременную связь с Alger. Пенсионеры, желая помочь фирме, прервали заслуженный отдых5. Сформировать такие глубокие связи можно толь­ко на основе открытости и честности, строя позитивные социальные отношения внутри фирмы и при ее внешних контактах. Отношения, основанные на желании перегрызть горло противнику, личном интересе и хитрости, как это было в слу­чае Епгоп, могут разрушить компанию. Социальный капитал связан с корпора­тивной культурой и этикой, которые составляют предмет этой главы.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Взгляд изнутри:

  1. Как это выглядит изнутри?
  2. Мясорубка изнутри, или Корпоративный кризис
  3. Отказываться женщина может по разным причинам. Например, она изнутри может считать себя недостойной этой вещи.
  4. «Фиксация взгляда»
  5. Единство взглядов и ценностей
  6. 4. Единые взгляды и ценности
  7. 40. ВЗГЛЯДЫ К. МАРКСА НА ЗЕМЕЛЬНУЮ РЕНТУ
  8. 55. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ Й. ШУМПЕТЕРА
  9. Два взгляда на социализацию
  10. 30. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ ДЖОНА СТЮАРТА МИЛЛЯ