<<
>>

Взгляд изнутри

Рон Нобл (Ron Noble), генеральный секретарь (secretary general) Интерпола, ру­ководит одной из наиболее сложных организаций в мире. Интерпол должен ра­ботать со странами в любых частях света и обучать сотрудничеству людей, имею-' щих различные культурные ценности, говорящих на разных языках, с различны­ми правовыми и политическими системами.
При этом бюджет Интерпола состав­ляет примерно десятую часть бюджета нью-йоркской полиции.

Когда Интерпол работает, он работает хорошо. Однако в последние годы эта международная организация, которая в основном хранит криминальную инфор­мацию, стала работать хуже. Поступив в Интерпол, Нобл обнаружил, что это — неповоротливое бюрократизированное агентство, плохо подготовленное к много­численным трагическим неожиданностям вроде нападения на Центр междуна­родной торговли в сентябре 2001 г., предотвращение которых требует согласован­ных действий правоохранительных структур всего мира. Если, скажем, кто-нибудь обратился бы туда за информацией об одном из лидеров террористов Мохаммеде Атта и помощью в его поимке в выходные дни, он бы ничего не добился: в выход­ные агентство закрыто. Подготовка «красных листков» («Red Notices») — оповеще­ний о розыске наиболее опасных международных преступников — заняла почти шесть месяцев. Сведения в них должны были быть уточнены, а готовые материа­лы переведены на четыре официальных языка Интерпола (английский, француз­ский, испанский и арабский), распечатаны и разосланы в правоохранительные органы по всему миру. Для сокращения почтовых расходов «красные листки» рассылались почтой третьего класса.

Нобл понимал, что этот неспешный стиль работы нужно менять. Вступив в должность генерального секретаря, Нобл счел необходимым избавиться от бюрократизма и превратить Интерпол в современную быстродействующую организацию. Он начал с того, что сделал работу Интерпола круглосуточной и ежедневной. Переход к рассылке предупреждений о террористах в течение 24 ча­сов, а о менее опасных преступниках — в течение 72 часов был намечен на 17 сен­тября 2001 г. Фактически же это произошло после атаки террористов 11 сен­тября. Нобл реорганизовал Интерпол, чтобы повысить скорость и гибкость его работы и сосредоточить ее на «потребителях» — правоохранительных ор­ганах 179 стран — участниц организации. Сегодня наиболее важная информа­ция немедленно переводится на иностранные языки, распространяется по электронной почте, а последующая рассылка документов осуществляется службой экспресс-доставки.

Реорганизация Интерпола также направлена на улучшение механизма коор­динации действий и сбора информации. Нобл надеется, что когда-нибудь каж­дый полицейский и все, кто так или иначе борется с преступниками, получат непосредственный доступ к постоянно обновляемой базе данных Интерпола, где бы и когда бы в этом ни возникла необходимость: на границе, на улице, в аэро­порту — пока еще не поздно1.

Когда организации разрастаются и усложняются, для руководства их работой и контроля требуются более сложные системы и процедуры. К сожалению, это может создавать проблемы: неэффективность, жесткость, медленная реакция. Любая организация — от интернациональных агентств вроде Интерпола до мест­ного частного ресторана и автосалона — решает проблему необходимых разме­ров, администрации и контроля. Большинство предпринимателей, создающих свой бизнес, хотят, чтобы их компании росли. Но когда организация становится больше и сложнее, они часто обнаруживают, что быстро реагировать на измене­ния окружающей среды стало сложнее. Современные организации точно так же, как Интерпол, ищут пути повышения своей гибкости и скорости реакции на бы­стрые изменения рынка.

В XX веке организации разрослись, и бюрократия стала одной из главных тем организационной теории2. Большинство крупных организаций в определенной степени бюрократизированы. Они создают множество товаров и услуг, исследуют Марс, в кратчайшие сроки доставляют грузы в любую точку земного шара, пла­нируют и координируют до 20 тыс. авиарейсов в США ежедневно — следова­тельно, их эффективность не вызывает сомнений. С другой стороны, бюрокра­тию обвиняют во многих грехах, приписывая ей непродуктивность, косность, унизительность рутины, формирующие чувство отчуждения как у сотрудников, так и у потребителей, которых организация пытается обслуживать.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Взгляд изнутри:

  1. Как это выглядит изнутри?
  2. Мясорубка изнутри, или Корпоративный кризис
  3. Отказываться женщина может по разным причинам. Например, она изнутри может считать себя недостойной этой вещи.
  4. «Фиксация взгляда»
  5. Единство взглядов и ценностей
  6. 4. Единые взгляды и ценности
  7. 40. ВЗГЛЯДЫ К. МАРКСА НА ЗЕМЕЛЬНУЮ РЕНТУ
  8. 55. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ Й. ШУМПЕТЕРА
  9. Два взгляда на социализацию
  10. 30. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ ДЖОНА СТЮАРТА МИЛЛЯ
  11. 22. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ У. ПЕТТИ
  12. ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
  13. Позитивный взгляд
  14. ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
  15. ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ
  16. ОБЩИЙ ВЗГЛЯД
  17. ВЗГЛЯДЫ А МАРШАЛЛА
  18. ТРАДИЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД НА ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ДОЛГ