<<
>>

Влияние стратегического направления на конструирование организации

Организация создается для достижения определенной цели, задаваемой исполни­тельным директором и командой топ-менеджеров. Ответственные исполнители определяют конечную задачу и направление деятельности, позволяющее ее ре­шить.
Именно эти задачи и направление задают структуру организации и способ управления ею. Итак, топ-менеджеры прежде всего отвечают за определение целей организации, ее стратегию и конструкцию, позволяющие ей адаптироваться к ме­няющейся окружающей среде3. Менеджеры среднего уровня делают практически то же самое, но на уровне основных подразделений организации, реализуя гене­ральную линию, намеченную высшим руководством. Разработка направления деятельности и конструкции организации схематически представлена на илл. 2.1.

Определение направления обычно начинается с оценки возможностей и опасностей, существующих во внешней окружающей среде, включая количество перемен, степень неопределенности ситуации и доступность ресурсов (более под­робно см. гл. 4). Топ-менеджеры также оценивают внутренние достоинства и не­достатки, определяя тем самым узкую специализацию компании, способную по­зволить ей конкурировать с другими предприятиями отрасли4. Оценка внутрен­ней среды организации часто включает оценку каждого подразделения; она осно­вана на прошлом опыте работы организации и стиле руководства исполнительно­
го директора и команды топ-менеджеров. Следующий шаг — это определение миссии и формальных целей путем точного соотнесения возможностей организа­ции с условиями внешней среды. Далее могут быть заданы оперативные цели и стратегии, посредством которых организация будет осуществлять свою миссию.

Иллюстрация 2.1 Роль топ-менеджеров в разработке направления деятельности, конструировании и оценке эффективности организации

Внешняя окружающая среда

Возможности Опасности Неопределенность Доступность ресурсов



Стратегическое направление
Определение миссии, формальных целей

Исполни­тельный директор, команда топ- менеджеров

Внутренняя ситуация

Достоинства Недостатки Специфическая компетентность Стиль руководства Последние достижения

Выбор опе­ративных це­лей, страте­гии конку­ренции

Конструирование организации

Структура: обуче­ние или производи­тельность Системы инфор­мации и контроля Производственная технология Кадровая полити­ка, принципы стимулирования Организационная культура Межорганиза­ционные связи

Показатели эффективности

Ресурсы Производитель­ность

Достижение целей

Конкурентные

цены



Источник: адаптировано из Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, Individual Properties of the CEO as Determinants of Or­ganization Design, unpublished manuscript, Duke University, 1990; and Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, CEO Attributes as Determinants of Organization Design: An Integrated Model, Organization Studies 15, no. 2 (1994), 183—212.

На ил л. 2.1 показано, как соотносятся цели и стратегии организации. Конст­рукция организации — это то, что позволяет управлять процессом, выполнять стратегический план. Направление деятельности организации определяют струк­тура, ориентация на обучение или на производительность (см. гл. 1), выбор сис­темы информации и контроля, а также производственная технология, кадровая (НЯ) политика, организационная культура и связи с другими организациями. Изменения структуры, технологии, НЯ-политики, организационной культуры и межорганизационных связей будут рассмотрены в следующих главах. Обратите снимание на стрелку (см. илл. 2.1), идущую от блока «Конструирование органи­зации» к блоку «Стратегическое направление». Она означает, что стратегии часто вырабатываются в организации, структура которой уже сложилась, поэтому суще-

ствующая структура сдерживает или ограничивает реализацию намеченных целей и стратегий. Однако чаще новые цели и стратегия избираются с учетом требова­ний внешней среды, в соответствии с которыми топ-менеджеры пытаются пере­строить организацию.

Наконец, схема показывает, как менеджеры оценивают эффективность уси­лий организации, т.е. степень, в которой она реализует свои цели. Схема отража­ет наиболее типичные способы оценки деятельности, о каждом из которых мы расскажем в этой главе. Сейчас необходимо отметить, что эффективность работы соотносится с внутренней средой организации, т.е. ее прошлые достижения учи­тываются высшим руководством при постановке новых целей и определении стратегического направления на будущее.

Роль топ-менеджеров важна, поскольку руководители могут интерпретировать и оценивать ситуацию по-разному и выдвигать различные цели. Например, новый президент Гарвардского университета Лоуренс Саммерс (Lawrence Н. Summers), бывший министр финансов США (U.S. Treasury secretary), считает, что Гарвард нуждается в существенной трансформации, поскольку его выпускники должны отвечать требованиям быстро меняющейся современной глобальной экономики5. Саммерс поставил задачу выработки более жесткой системы аттестации, пере­смотра сроков обучения, расширения исследований за рубежом, поощрения на­учной работы и специальной подготовки старшекурсников, а также их более тес­ных контактов с профессорами. Прежние руководители, чей опыт нередко был чисто академическим, при определении целей для ведущего университета страны обычно не учитывали быстрых перемен во внешней среде, предпочитая идти пу­тем, успех которого был доказан в прошлом.

Решения, принимаемые топ-менеджерами в отношении целей, стратегии и структуры организации, имеют огромное влияние на ее эффективность. Книга, рекомендуемая в данной главе, обсуждает необходимость принятия менеджерами нового подхода к выработке стратегии в современном окружении. Помните, что цели и стратегия изменяются и их нельзя принимать на веру. Руководители выс­шего и среднего звена должны ставить цели перед своими конкретными подраз­делениями; способность к подобным выборам существенно влияет на успех фир­мы. Конструкция организации избирается для реализации целей и стратегии; та­ким образом, она влияет на успешность организации. Сейчас мы продолжим об­суждение целей и стратегии организации, а в заключительной части главы рас­смотрим различные способы оценки эффективности ее работы.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Влияние стратегического направления на конструирование организации:

  1. Стратегические направления
  2. Финансовый менеджмент стратегического направления
  3. Ступень 4: Определить стратегические направления
  4. 7. Стратегические направления ответственности, возлагаемой на Правительство РФ
  5. § 3. Способы, направления и характер влияния религии на политику
  6. Глава 4. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА
  7. 3.3. Модернизация налоговых органов — стратегическое направление совершенствования налогового администрирования
  8. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  9. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  11. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  12. Стратегическое управление персоналом организации
  13. Организация деятельности стратегических альянсов
  14. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КАРТЫ: КАК ОРГАНИЗАЦИЯ СОЗДАЕТ СТОИМОСТЬ
  15. 4.3. Цели и стратегический потенциал организации,
  16. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  17. 8. Направления развития организации и пути финансового оздоровления
  18. Направления реформирования бюджетных организаций
  19. КОНСТРУИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОЕ