<<
>>

Условия создания матрицы

Для конструирования организации двойная иерархия может показаться необыч­ным путем; однако матрицу можно считать хорошей структурой при соблюдении некоторых условий35.

• Условие 1. Ограниченные ресурсы должны распределяться между производите­лями различных продуктов.

Как правило, это характерно для организации средних размеров, имеющей ограниченное число направлений работы. В ней ощущаются сложности в распределении и гибком использовании работников и оборудования. Например, организация не настолько велика, чтобы каждое на­правление вел постоянный инженер. Поэтому специалисты могут работать в различных проектах или по различным направлениям по мере необходимости.

• Условие 2. Внешняя среда одновременно предъявляет требования по двум или более параметрам, например, особенностям технических знаний (функцио­нальная структура) и скорости обновления изделий (дивизиональная структу­ра). Для этого требуется равновесие сил между функциональной и содержа­тельной сторонами работы организации. Для поддержания такого равновесия необходима структура двойственной власти.

• Условие 3. Внешняя среда организации одновременно сложна и неопределен­на. Частые изменения среды и высокая взаимозависимость между подразде­
лениями организации требуют значительной координации и потока инфор­мации как по вертикали, так и по горизонтали.

При соблюдении этих трех условий вертикальная и горизонтальная линии *-~2сти должны просматриваться одинаково хорошо. Двойственная структура гоеспечивает равновесие сил между ними.

Рассмотрим организационную схему с двумя линиями власти (илл. 3.11) приме- -Г'Гтельно к производству одежды. Представим себе, что продукт А — это обувь, про- В — верхняя одежда, продукт С — постельное белье и т.д. Каждое направление Грооты организации обслуживает свой рынок и своих потребителей. В организации :релних размеров к работе по всем направлениям должны привлекаться специалисты -:з всех функциональных отделов: производственного, дизайнерского и маркетинго­вого. Кроме того, существование функциональных отделов — производственного, дизайнерского и маркетингового — позволяет работникам совершенствовать свою «сзалификацию, что повышает эффективность работы по каждому продукту.

Матричная структура формализует горизонтальные команды, существующие на­ряду с традиционной вертикальной иерархией, и старается уравновесить их работу, гзнако организации могут усиливать тот или иной ее компонент. Многие компании -иходят, что трудно устанавливать и поддерживать уравновешенную работу матриц, г.оэтому та или иная линия власти может доминировать. Вследствие этого появились два варианта матричной структуры: функциональная матрица (functional matrix) и продуктная матрица (product matrix). В функциональной матрице преимущественным авторитетом пользуются руководители отделов, а менеджеры проектов или продукт-менеджеры просто координируют работу по своим направлениям. Наоборот, при использовании про- дуктной матрицы властью располагают менеджеры проектов и продукт-менеджеры, а руководители подразделений просто направляют специалистов на определенные проекты и в слу­чае необходимости осуществляют специальную экспертизу. Во многих организациях этот подход работает лучше, чем уравновешенные матрицы с двумя линиями власти36.

Матричную структуру пытаются использовать все виды организаций, включая больницы, консалтинговые фирмы, банки, страховые компании, правительственные учрежде­ния и многие типы промышленных фирм37. Такая струк­тура успешно используется большими, глобальными орга­низациями Procter & Gamble и Dow Chemical, которые успешно приспосаблива­ют матрицу к достижению своих целей и своей корпоративной культуре.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Условия создания матрицы:

  1. 1.4. Создание условий для эффективного землепользования
  2. Создание условий для эффективного использования кадров
  3. Недостаток данной матрицы
  4. 5.2.1. Матрицы финансовых стратегий
  5. Матрица БКГ
  6. 5.2. Матрица Бостонской консультационной группы
  7. Классическая матрица БКГ
  8. Модифицированная матрица БКГ
  9. Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)
  10. 5.3. Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little
  11. Глава 1 Междисциплинарная матрица социологии
  12. 5.4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
  13. Матрица «Мак-Кинси»