<<
>>

Цель организации

Организации создаются и продолжают существовать, чтобы чего-то достичь. Все организации, включая Гарвардский университет, New Line Cinema, католическую

церковь, Департамент сельского хозяйства США, районные химчистки и сосед­ний гастроном, существуют ради определенной цели.

Ее можно назвать общей целью, или миссией. Подразделения имеют собственные цели и задачи, решение которых позволяет приблизиться к решению общих задач, реализации миссии или достижению целей организации.

У организации существует множество разных целей, и цели разного типа реализуют различные функции. Прежде всего различают официально установ­ленные цели, или миссию, и оперативные цели, которые организация действи-

Миссия

Общую цель организации часто называют миссией (mission) — основанием для ее существования. Миссия отражает миро­воззрение организации, цели, ценности и повод для созда­ния. Миссия оказывает существенное влияние на организа­цию6. Иногда миссию называют официальными целями (official goals) организации. К ним относятся формальное описание границ ее бизнеса и результатов, которых органи­зация старается достичь. Формулировки официальных це­лей сообщают о характере операций компании, могут фик­сировать ее ценности, сообщать о рынках и потребителях, определяющих ее специфику. Поскольку миссия, или офи­циальные цели, заявляет о задачах деятельности и филосо­фии организации, она публикуется в ее программных документах или годовых от­четах. На илл. 2.2 представлено заявление компании Hallmark о своей миссии. Об­ратите внимание на формулировки миссии, ценностей и целей этой организации.

Положения миссии прежде всего служат инструментом коммуникации7. Они со­общают нынешним и будущим сотрудникам, клиентам, инвесторам, поставщикам и конкурентам, какова позиция организации и чего она пытается достичь. Миссия придает легитимность всем стейкхолдерам — внутренним и внешним, которые могут вступить в контакт с организацией и испытать к ней чувство приверженности, по­скольку они идентифицируют себя с ее глобальной целью. Большинство топ- менеджеров хотят, чтобы работники, потребители, конкуренты, поставщики, инве­сторы и местная общественность воспринимали их в благоприятном свете; поэтому концепция легитимности компании играет решающую роль8. Забота корпорации о своей легитимности реальна и важна. Вспомним бухгалтерскую фирму Arthur Andersen, обвиненную в нарушении законности, когда она уничтожала тонны бух­галтерских документов, имевших отношение к расследованию ситуации в Enron. Ко­гда-то уважаемая фирма мирового уровня утратила свою легитимность в глазах кли­ентов, инвесторов и общественности, и это было равносильно ее смерти9.

Оперативные цели

тельно преследует.
В записную книжку

менеджера Определяйте свои миссию и цели и сообщайте о них. Сооб­щайте об официальных целях, чтобы заявить о миссии органи­зации внешней окружающей среде. Сообщайте об оператив­ных целях, чтобы определить внутреннее направление работы организации и стандарты испол­нения для сотрудников.

Оперативные цели (operative goals) — это результаты, ради достижения которых организации осуществляют свою деятельность.

Знание оперативных целей помо­
гает понять, что в действительности организация пытается делать10. Это специ­фические, количественно оцениваемые результаты работы организации, часто достижимые в короткий период времени. Если официальные цели отражают стра­тегию, то оперативные характеризуют актуальную ситуацию в организации. Опера­тивные цели отвечают первоочередным задачам, которые организация должна ре­шить; они соответствуют работе ее подсистем (см. гл. I)11. Цели этого уровня ха­рактеризуют деятельность организации в целом, ее пограничную активность, обеспечение текущей деятельности, задачи адаптации и производства. Специфи­ческие цели, выдвигаемые в рамках любой первоочередной задачи, определяют направление повседневных решений и текущую работу подразделений.

Иллюстрация 2.2 Миссия Hallmark

Это — Hallmark Мы верим:

Что наши товары и услуги должны делать жизнь людей богаче и улучшать их отно­шения.

Что творчество и качество в наших подходах, товарах и услугах — основа нашего успеха.

Что люди Hallmark — один из наиболее ценных ресурсов компании.

Что финансовый успех деятельности важен не сам по себе, но как средство реали­зации миссии компании.

Что частная форма собственности в нашей компании должна сохраниться.

Ценности, которыми мы руководствуемся:

Совершенство во всем, что мы делаем.

Этичность и нравственность всегда и во всех отношениях.

Инновации во всех сферах бизнеса для достижения и сохранения лидирующих по­зиций на рынке.

Социальная ответственность корпорации перед Канзас-Сити и любым местом, где мы работаем.

Эти убеждения и ценности определяют нашу бизнес-стратегию, наше корпоратив­ное поведение и отношения с поставщиками, местной общественностью и друг с другом.

Деятельность организации В целом Деятельность коммерческой организации в целом характеризуется ее рентабельностью, которая выражается в показателях «чистый доход», «доход на акцию» или «прибыль на инвестированный капитал». Другие показатели — рост объема и объем продаж. Рост отражается в увеличении объема продаж или размеров прибыли за определенный период времени. Объем характеризует продажи в целом, или количество проданных товаров или услуг. Пример с корпорацией ЗМ, приведенный в начале главы, иллюстрирует цели, связанные с ростом организации.

Некоммерческие организации, например социальные службы или профсою­зы, не имеют цели получить прибыль. Цели подобных организаций должны от­ражать оказание услуг клиентам в рамках определенного бюджета. Цели, связан­ные с ростом организации и масштабами ее деятельности, в некоммерческих ор­ганизациях также могут быть использованы для оценки деятельности. Рассмотре­ние круга клиентов — основная цель многих социальных служб вроде телефона доверия Contact USA, оказывающего помощь людям в кризисных ситуациях.

Ресурсы Ресурсные цели характеризуют потребность в приобретении материа­лов и денежных средств из внешней окружающей среды. Это может быть выде­ление средств на строительство новых предприятий, поиски источников более дешевого сырья или наем на работу высококвалифицированных выпускников. Ресурсными целями для Гарвардского университета могут быть привлечение к работе высококлассных профессоров и студентов; для Honda Motor Company — получение высококачественных деталей автомобилей по более низкой цене; для Contact USA — привлечение к работе увлеченных бесплатных консультантов и расширение материальной базы организации.

ЫНОК Рыночные цели отражают долю рынка, которую хочет занять организа­ция, или ее позицию на рынке. Рыночные цели определяются отделами марке­тинга, продаж и рекламы. Пример рыночной цели Honda — стремление ото­брать у Toyota Motor Company первое место по продажам автомобилей в Япо­нии. Недавно Toyota обогнала Nissan, заняв ее место «второй» компании, а ее недавняя модель Fit Subcompact превзошла Toyota Corolla по количеству про­даж на этом рынке12.

Работа С персоналом Работа с персоналом включает обучение, продвижение по службе, безопасность и личностный рост сотрудников. Это касается менеджеров и подчиненных. Fetzer Vineyards своей главной целью считает содействие непре­рывному росту и развитию сотрудников. Эта цель включает в себя обширную об­разовательную программу для работников: изучение английского языка как ино­странного, тренинги по принятию решений и общению. По словам Барбары Уоллес (Barbara Wallace), HR-директора Vineyards, «...наша компания чувствует, что развитие способностей людей укрепляет организацию. Это путь воспитания верности компании»13. В Marriott снижение уровня стресса и работы сотрудников на износ считают приоритетом гостиничного бизнеса (см. «Успех замысла»).

Инновации И изменения Инновационные цели говорят о внутренней гибкости и го­товности приспосабливаться к неожиданным изменениям среды. Как правило, они связаны с разработкой специфических новых услуг, товаров или производственных процессов. В General Electric Джеффри Иммелт (Jeffrey Immelt) задал новое направ­ление инноваций, поставив цель разработать новых продуктов на 25% больше14.

Производительность Цели, касающиеся производительности, характеризуют ре­зультат, получаемый с помощью доступных организации ресурсов. Обычно они отражают количество ресурсов, необходимых для достижения желаемого резуль­тата, и, таким образом, формулируются в терминах «себестоимость единицы про­дукции», «количество продукции, производимой одним работником», или «стой-
мость ресурсов на одного работника». Менеджеры Akamai Technologies, торгую­щие онлайновыми технологиями, не учитывают количество продаж, приходящих­ся на одного работника, если компания достигает намеченных целей по произво­дительности. Финансовый директор Akamai Тимоти Уэллер (Timothy Weller) счи­тает эту статистику «самой простой мерой производительности сотрудников». Чтобы повысить производительность, Boeing Company для сборки модели 737 установила новый конвейер. Как только к корпусу прикрепляются крылья и шас­си, каждая машина с помощью рабочих передвигается по конвейеру с помощью специального устройства со скоростью два дюйма в минуту. Новая цель Boeing, касающаяся производительности компании, — тратить на сборку этой модели 5 дней, а не 11, как в настоящее время15.

Успешные организации тщательно соотносят свои оперативные цели. Хотя производительность и важна, некоторые лучшие современные компании поняли, что чрезмерное внимание к повышению прибыли — не самый надежный способ достичь высокого качества исполнения. Цели, связанные с инновациями и изме­нениями, становятся все более важными, даже если их достижение первоначаль­но приводит к снижению прибыли. Решающее значение имеют цели, связанные с развитием работников, поскольку они позволяют повышать их мотивацию и приверженность компании.

спех замысла
Marriott



Отели работают 24 часа в сутки 365 дней в году. Чтобы отель работал, а гости находились в безопасности и были довольны, проблемы должны решаться немедленно. В Marriott, как и во многих отелях, работаю­щих круглосуточно, высокая культура непосредственного общения внутренне присуща сотрудникам. Чем чаще обращаются к менеджеру, тем лучше, будь то лицо, ответственное за еду и напитки, хозяйство, фи­нансы или человеческие ресурсы. Для успеха отеля определяющим фактором стала возможность для менеджера видеть подчиненных и гостей и быть доступным для них. Но эта философия была приобрете­на дорогой ценой. В середине 1990-х годов Marriott переживал трудные времена, испытывая дефицит талантливых людей, и некоторые лучшие, наиболее опытные менеджеры уволились, ссылаясь на свое желание иметь больше свободного времени.

Высшее руководство поставило новые цели, касающиеся развития работников, устанавливающие приоритет здоровья и благополучия менеджеров. В трех отелях компании была апробирована про­грамма, названная Гибким менеджментом (Management Flexibility). Предполагалось проверить, помо­жет ли она создать баланс между работой и частной жизнью, ослабить стресс и работу на износ. Руко­водство каждого отеля начало искать пути сокращения числа избыточных встреч и задач. Кроме того, все 165 менеджеров отелей, в которых проводилось предварительное исследование, посещали фокус- группы, где они могли говорить о бесконечных недостатках, а также об особых технологиях или прие­мах, которые могли бы помочь им выполнять их работу лучше и быстрее.

Изменения проводили быстро, в период работы фокус-групп. Высшее руководство задавало тон многим переменам, например, менеджерам было позволено проявлять инициативу и уходить с работы раньше, если


они смогут предупредить об этом остальных сотрудников и будут уверены, что об их отсутствии всем извест­но. Уже через несколько месяцев появились реальные признаки изменений. Уже не отпускались шуточки, когда кто-то рано уходил с работы, которые поддерживали культуру непосредственного общения и часто заставляли людей чувствовать себя виноватыми, поскольку они работают «всего по десять часов». Сейчас место подобных колкостей заменил искренний интерес к жизни коллег вне работы.

Экспериментальная программа Marriott прошла успешно. К моменту ее завершения люди уделяли гораздо меньше внимания отработанным часам, и больше — решаемым задачам. Опросы показали, что менеджеры стали в среднем работать на пять часов в неделю меньше, а качество услуг и доходы остались прежними. Менеджеры также сообщали о том, что они стали чувствовать себя на работе бо­лее довольными и мотивированными, меньше поддавались стрессу и эмоциональному выгоранию. Гибкий менеджмент сейчас используется в отелях западного, южного и центрального регионов Атлан­тики, запланировано его дальнейшее распространение. Помогая менеджерам найти баланс между ра­ботой и жизнью, Marriott сделала своих работников довольнее, а качество работы выше. Кроме того, были решены проблемы найма, поскольку талантливые люди всегда хотят работать на компанию, по­зволяющую им преуспевать и профессионально и в частной жизни.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Цель организации:

  1. Цель
  2. 3.2.1.3. Цель исследования
  3. 1.2. Цель финансового менеджмента
  4. 1. Цель и задачи курса
  5. Деловая цель
  6. Цель для бизнеса
  7. 17. ЦЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ
  8. 1.2. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. 1. Понятие, цель и задачи ревизии
  10. Цель и задачи дисциплины
  11. Цель, миссия, видение
  12. Цель и задачи молодежной политики.
  13. 5.1.1. Цель и задачи внутрифирменного планирования