<<
>>

Три национальных подхода к координации и контролю Рекомендуемая книга

Рассмотрим три основных подхода к координации и контролю, как они пред­ставлены в японских, американских и европейских компаниях53. Следует отме­тить, что в любой стране используются инструменты и методы работы, присущие всем трем формам координации.
Однако способ их сочетания демонстрирует культурные различия.

Cross-Cultural Business Behavior: Marketing, Negotiating and Managing Across Cultures

By Richard R. Gesteland

Ричард Гестеленд считает, что решающим фактором в современном деловом мире стало соблюдена двух «железных правил международного бизнеса»: «в международном бизнесе ожидается, что прода­вец адаптируется к покупателю» и «приезжий должен видеть местные обычаи». В своей книге «Пове­дение в кросс-культурном бизнесе: маркетинг, сделки и менеджмент сквозь культуры» Гестелен:
описывает и систематизирует различные культурно обусловленные модели поведения. Эти сведения помогут менеджерам соблюдать правила международного бизнеса.

Логические модели культуры

Гестеленд описывает четыре основные модели культурных ценностей, характеризующие разные стра­ны; он называет их логическими моделями (logical patterns):

• Фокусирование на делах (deal-focused) — фокусирование на взаимосвязях (relationship-focused). Фокусирование на делах свойственно культуре Северной Америки, Австралии и Северной Европы; ее принято называть ориентированной на задачу. Культура, фокусированная на связях, — араб­ские страны, Латинская Америка и Азия, — как правило, «ориентирована на людей». Предприни­матели, ориентированные «на дела», подходят к бизнесу «объективно» и безлично. Индивиды, фокусированные «на связях», считают, что наиболее подходящий способ ведения дел — установ­ление тесных связей.

• Неформальная (informal) — формальная (formal) культура. Неформальная культура не при­дает значения статусу и различиям во властных полномочиях; формальная культура, как пра­вило, иерархична и признает роль статуса. Ценности неформальной культуры, не сковываю­щие поведения человека, как, например, в Соединенных Штатах и Австралии, могут потрясти человека, принадлежащего формализованному иерархическому обществу. Наоборот, членов общества с выраженным классовым сознанием формальных групп, как, например, в большин­стве стран Европы и Латинской Америки, могут оскорбить идеалы равенства неформальной культуры.

• Жесткое — гибкое отношение ко времени (rigid-time vs. fluid time). Некоторые общества свободно относятся ко времени и расписаниям, тогда как другие более ригидны и склонны учитывать время. Конфликты могут возникать потому, что люди, ценящие пунктуальность, часто воспринимают лю­дей, более свободно относящихся ко времени, как недисциплинированных и безответственных, а те, в свою очередь, относятся к ним как к надменным, требовательным и порабощенным беско­нечными «крайними сроками».

• Экспрессивность — сдержанность (expressive vs. reserved). Экспрессивной можно назвать куль­туру Латинской Америки и Средиземноморья. Сдержанность ценится на Востоке, в Юго-Восточной Азии и в немецкоязычных странах Европы. Это различие может пробить брешь в общении. Пред­ставители экспрессивной культуры склонны говорить громче, жестикулировать и демонстрировать богатую мимику.

Представители культуры, ценящие сдержанность, могут воспринять повышение голоса и жестикуляцию, как сигналы гнева или возбуждения.

Практическое руководство

Географические и культурные различия и потенциальные проблемы кросс-культурной коммуникации, «могут негативно сказаться на нашем деловом успехе на мировом рынке», — считает Гестеленд. По замыслу автора, «Поведение в кросс-культурном бизнесе» — это практическое руководство для тех, кто стоит на передовых рубежах мировой торговли и кто ежедневно сталкивается с различиями в тра­дициях и приемах ведения глобального бизнеса. Поняв модели поведения, описанные Гестелендом, менеджеры смогут адаптироваться к различным культурным ценностям и повысить свои шансы на успех на глобальном уровне.

Централизованная координация в японских компаниях Выйдя за пределы своей страны, японские компании обычно используют централизованные механизмы координации. Топ-менеджеры в штаб-квартире активно руководят зарубежными операциями и контролируют их. Основное внимание они уделяют внедреню: стратегий, разработанных штаб-квартирой. Такой подход помогает японски:* компаниям максимально полно использовать знания и ресурсы, которыми рас­полагает центр корпорации, повышать производительность труда в мирово* масштабе, координировать работу отдельных структурных единиц, достигать с> гласованности и избегать разрушительных столкновений. Топ-менеджеры н:- пользуют крепкие структурные связи, что позволяет штаб-квартире быть в кур:: событий и полностью включаться в разработку всех стратегических решений. Од­нако централизация имеет ограничения. По мере роста организации и укрупне­ния ее отдельных подразделений штаб-квартира начинает испытывать перегрузку и принятие решений замедляется. Качество решений также может страдать из-з^ разнообразия и сложности окружающей среды, поскольку в штаб-квартире труд­но понять потребности каждого региона и отреагировать на них.

Децентрализованный ПОДХОД европейских фирм Европейские компании обычн: используют другой подход. Не полагаясь на жесткую централизованную коорди­нацию и контроль «сверху», международные отделения стремятся к большей не­зависимости и автономности в принятии решений. Они координируют работу т основе четко сформулированной миссии, общности ценностей и неформальные личных отношений. Поэтому в международных организациях большое внимание уделяется тщательному отбору, подготовке и продвижению менеджеров, зани­мающих ключевые позиции. Формальные системы менеджмента и контроля, ках правило, используются в сфере финансов, а не в технологии или при операцион­ном контроле. При таком подходе каждое международное подразделение сосре­доточивает внимание на своих локальных рынках, что позволяет компании в це­лом добиваться успеха, отвечая на разнообразные местные потребности. Недоста­ток этого подхода заключается в больших издержках, связанных с обучающими у развивающими программами, посредством которых менеджеры гигантских, гло­бальных фирм приобщаются к ее целям, ценностям и приоритетам. При децен­трализованном подходе принятие решений занимает много времени и вызывает проблемы. Кроме того, разногласия и конфликты между подразделениями бывает труднее разрешить.

США: координация И контроль посредством формализации Американские компа­нии, выходящие на глобальный рынок, нашли третий путь. Обычно они делеги­руют ответственность международным подразделениям, сохраняя за собой общий контроль за организацией в целом. Для этого используются тщательно разрабо­танные системы управленческого контроля и особые специалисты в штаб- квартире. Координация и контроль осуществляются через формальные системы, политику, стандарты деятельности и регулярное поступление информации. Ре­шения принимаются на основании объективных данных, политики и процедур, повышающих продуктивность работы по многим направлениям и сглаживающих конфликты между отдельными подразделениями и подразделениями и штаб- квартирой. Однако создание комплексных структур и разработка политики и пра­вил могут потребовать от международной организации слишком больших затрат.

Этот подход также связан с расширением штата штаб-квартиры. Оплата труда сотрудников, занятых сбором, анализом и распространением информации, уве­личивает общие расходы организации. Наконец, стандартные приемы и процеду­ры не всегда соответствуют решению новых проблем в новых обстоятельствах. Когда менеджеры уделяют слишком много внимания «системе», не замечая но­вых возможностей и опасностей в своей окружающей среде, гибкость организа­ции оказывается ограниченной.

і записную книжку

менеджера у да компания вынуждена реа- -«совать на многие запросы гло- іального уровня и в то же время іазвивать глобальную интегра- -»"0, обучение и совместное по­льзование знаний, старайтесь спользоватъ транснациональную

<< | >>

Еще по теме Три национальных подхода к координации и контролю Рекомендуемая книга:

  1. Три модели социального управления: координация, субординация, реординация
  2. Когнитивный, реалистический и прагматический подход к координации
  3. Нестыковки между способами координации и фирма как компромиссное средство комплексной координации
  4. СВЯЗЬ ДЕНЕГ С НАЦИОНАЛЬНЫМ ДОХОДОМ № ВАЛОВЫМ НАЦИОНАЛЬНЫМ ПРОДУКТОМ
  5. 8. Цели и программы Соединенных Штатов по национальной безопасности. Меморандум Совета национальной безопасности № 68. (Директива «СНБ-68»)
  6. Механизм координации валютно-финансовой политики
  7. КООРДИНАЦИЯ ВАЛЮТНОЙ ПОЛИТИКИ
  8. АРГУМЕНТЫ ПРОТИВ КООРДИНАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ПОЛИТИКИ
  9. Координация международной политики: за и против
  10. Лоран ТевеноОРГАНИЗОВАННАЯ КОМПЛЕКСНОСТЬ: КОНВЕНЦИИ КООРДИНАЦИИ И КОМПОЗИЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОБРАЗОВАНИЙ
  11. Отношения между домашним и индустриальным способами координации
  12. 4. Угрозы национальной безопасности США и меры по их нейтрализации. Доклад Государственного Департамента США Совету Национальной Безопасности. Документ № 69
  13. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  14. 2.Функция организации, регулирования и координации.
  15. Как соотносятся понятия координации и комплексности?
  16. § 1. Многообразие подходов к исследованию политической системы. Марксистский подход
  17. Дальнейшие направления координации международной валютно-финансовой политики