<<
>>

Транснациональная модель организации

Транснациональная модель (transnational model) представляет собой наиболее раз­работанный вид международной организации. Она одновременно сложна, со­стоит из множества разнообразных подразделений, и координированна, распо­лагая механизмами интеграции своих частей.
Транснациональная модель полез­на для больших многонациональных компаний, имеющих филиалы во многих странах и старающихся использовать глобальные и местные преимущества, при­меняющих передовые технологии, склонных к инноваци­ям, обучению в мировом масштабе и совместному ис­пользованию знаний. Транснациональная модель вклю­чает одновременное развитие по трем направлениям: по­вышения эффективности работы в глобальном масштабе, национальной ответственности и глобального научения. Решение сложных, не связанных между собой и ком­плексных проблем требует комплексности самой органи­зации и ее структуры.

Транснациональная модель — самое последнее дости­жение в области построения структур, необходимых ком­плексным глобальным организациям, например таким, как Philips NV (илл. 6.9). Имея штаб-квартиру в Нидерландах, Philips располагает сотнями подразделений по всему миру; это типичная глобальная компания вроде Unilever, Matsushita или Procter & Gamble54.

Иллюстрация 6.9 Международные подразделения Philips NV и связи между ними Португалия
Сальвадор
Эквадор
Боливия
>РГ*~л4талия Люксембург^

Франция Греция

Ирак
Швейцария Финляндия
Австралия Новая Зеландия

Структурные подразделения Philips расположены очень далеко друг от друга. Координация работы филиалов, формирование у их сотрудников чувства сопри­частности и «вовлеченности в общее дело», распространение информации, зна- :-шй и новых технологий, а также работа с клиентами представляют собой гигант­скую задачу. Корпорация, подобная Philips, так велика, что при координации глобальных операций уже сам ее объем представляет проблему. Кроме того, не­которые филиалы так выросли, что уже не вписываются в рамки стратегической роли, предписываемой им штаб-квартирой. Будучи частью большой организации, отдельные структуры нуждаются в определенной автономии и возможности ока­зывать влияние на другие ее части.

Транснациональная модель отвечает этим требованиям, создавая интегриро­ванную сеть деятельности отдельных подразделений, одновременно ведущей к достижению многосторонних целей организации как целого55. В принятии реше­ний и осуществлении контроля философия менеджмента предполагает взаимоза­висимость (interdependence) — а не полную независимость и не полную зависи­мость — подразделений и штаб-квартиры.

Транснациональная модель — это не просто структурная схема организации. Это форма управленческого мышления, система ценностей, общее желание сделать систему глобального обучения эффек­тивной, создать некий идеал эффективного менеджмента как системы. Трансна­циональная организация отличается от других глобальных организационных форм, например, от матричной организации (см. выше).

1. Ее имущество и ресурсы распределены по всему миру и используются в высоко­специализированных операциях, объединяемых отношениями взаимозависимости. Ресурсы и возможности распределены широко, что помогает организации от­слеживать события в окружающей среде, например, потребности рынка, раз­витие технологии или новые тенденции в запросах потребителей, возникаю­щие в разных точках земного шара, и реагировать на них. Менеджеры упро­чивают отношения взаимозависимости подразделений, работающих с разны­ми продуктами, реализующими разные функции и расположенными в разных местах. Такие механизмы, как кросс-филиальные команды, побуждают струк­турные подразделения работать сообща на благо себе и организации в целом. В противоположность полной самодостаточности, каждая группа для дости­жения собственных целей прибегает к кооперации. Взаимозависимость побу­ждает к совместному использованию информации и ресурсов, совместному решению проблем и получению общих результатов, что отвечает требованиям современной интернациональной конкуренции. Материалы, люди, продукт, идеи, ресурсы и информация образуют непрерывный поток, соединяющий разные элементы интегрированной сети. Кроме того, менеджеры активно формируют неформальные информационные сети, управляют ими и оказы­вают поддержку. Такие сети объединяют разные направления деятельности, подразделения и страны.

2. Гибкие и постоянно меняющиеся структуры. Транснациональная компания работает по принципу гибкой централизации (flexible centralization). Она может сосредоточивать одни функции в одной стране, а другие — в другой. Некото­рые функции при этом могут оказаться децентрализованными, поскольку ряд операций компании осуществляется по всему миру. Центр исследований и разработок может располагаться в Нидерландах, снабженческий — в Швеи?: а финансовые и бухгалтерские операции будут осуществляться децентратиэ • ванно во многих странах. Отделение в Сянгане может заниматься коорлс-:- цией деятельности в Азии, а за работу во всех других странах будет отвечг- крупное подразделение штаб-квартиры в Лондоне. Транснациональная тельность требует, чтобы в определении структурных потребностей мене~а - ры проявляли гибкость и учитывали приносимую ими выгоду. НеКОТОГз функции, продукты и географические регионы по самой своей природе ьг»и даются в более централизованном контроле и координации, чем другие. Чт> бы соответствовать новым нуждам и проблемам, связанным с конкуренции - механизмы координации и контроля со временем также будут меняться.

3. Менеджеры филиалов инициируют стратегию и инновации, которые становя~и стратегией корпорации в целом. В традиционных структурах менеджеры выл:.: няют стратегическую роль только в своем подразделении. В транснациональ­ной организации разные центры и филиалы могут формировать компакта «снизу», разрабатывая творческие предложения и инициируя программы, сог~ ветствующие местным нуждам. Инновации в дальнейшем распространяются г всему миру. Транснациональные компании рассматривают все свои структур­ные единицы как источники возможностей и знаний, которые могут принеси пользу организации в целом. Требования окружающей среды и предоставлю мые ею возможности в разных странах различны. Поэтому перед организации в целом открывается более широкий спектр стимулов, инициирующий проие: сы обучения и инновации в большем масштабе.

4. Унификация и координация достигаются прежде всего благодаря корпоративна культуре, единому мировоззрению, общим ценностям и стилю управления, а ~ формальностью структур и систем. Транснациональная компания предел:- ляет собой горизонтальную структуру, ее характеризуют разнообразие и ши­рота распространения. Она существует в меняющемся окружении, поэтоу: иерархия, стандартные правила, процедуры и строгий контроль здесь неуме­стны. Достигать единства и координации в организации, работники которс:« имеют различные национальные особенности, которых разделяют временны: пояса и большие расстояния, которые имеют различные культурные нормы проще через единство представлений, чем с помощью формальных систеу Высшее руководство задает менеджерам ключевые мировоззрение, ценное— и перспективы, а они уже распространяют их в организации. При отборе > обучении менеджеров основное внимание должно уделяться гибкости и ши­роте взглядов. Людей часто переводят с одной работы на другую; они меняю- подразделения и страны, приобретая опыт и осваивая корпоративную культу ­ру. Достижение координации в транснациональной организации — горазд: более сложный процесс, чем простая централизация или децентрализации- процесса приятия решений. Она требует не только формирования убеждении культуры и ценностей, но и их принятия. Только так каждый работник смо­жет участвовать в обмене информацией и учиться.

В совокупности эти характеристики облегчают четкую координацию, ор­ганизационное научение и совместное использование знаний в глобальном

масштабе. Представить концепцию транснациональной организации — деле

непростое и запутанное. Однако эта модель все более подходит крупным гло­бальным фирмам, рассматривающим весь мир как игровое поле и не бази­рующихся в какой-либо определенной стране. Автономия организационных частей укрепляет подразделения малого объема и позволяет фирме гибко реа­гировать на быстрые изменения и конкурентные возможности на местах. При этом акцент на взаимозависимости приводит к росту эффективности и орга­низационному научению в глобальном масштабе. Каждая часть транснацио­нальной компании осознает себя частью организации и тесно с ней взаимо- 1ействует; поэтому действия на локальном уровне дополняют и улучшают ра­боту других ее частей.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Транснациональная модель организации:

  1. 9.4. Транснациональные компании
  2. 37. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ
  3. Интеграционные и транснациональные факты хозяйственного сближения
  4. Транснациональные корпорации
  5. 10.Модели финансового обеспечения устойчивого роста организации.
  6. § 4. Внешняя среда организации и ее модели
  7. 5.1. Организация как «имплицитная» модель
  8. Организация как система (эмпирическая модель)
  9. Ролевые модели доведения в организации
  10. Взаимосвязь моделей АБ-АБ и 1Б-ЬМ. Основные переменные и уравнения модели 1Б-1*М. Вывод кривых /5 и ЬМ. Наклон и сдвиг кривых 1Б и ЬМ. Равновесие в модели 1Б-ЬМ
  11. Глава 19. ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ СТРАХОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Деловая игра "Построение функционально- целевой модели системы управления организации"
  13. 53. МОДЕЛЬ КУРНО. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ РЫНКОВ
  14. Глава 3Метод дисконтированного денежного потока, модели капитализации постоянного дохода, модель Гордона
  15. 10.МОДЕЛИ ДВОИЧНОГО ВЫБОРА, МОДЕЛИ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ ДЛЯ ЗАВИСИМОЙ ПЕРЕМЕННОЙ И ОЦЕНИВАНИЕ МЕТОДОМ МАКСИМАЛЬНОГО ПРАВДОПОДОБИЯ