<<
>>

Сильные и слабые стороны

Матричная структура особенно удобна в постоянно меняющейся среде, а также когда цели организации отражают двойные требования, касающиеся как произ­водства отдельных продуктов, так и работы различных функциональных подраз­делений.
Структура с двойственной властью облегчает коммуникацию и коорди­нацию, что необходимо для работы в условиях меняющейся среды. Существова­

ние двух линий власти также позволяет соблюдать равновесие между руководите­лями работ по определенным направлениям (продуктам) и по функциям. Матри­ца облегчает обсуждения неожиданных проблем и адаптацию к ним. Лучше всеп такая структура работает в организациях средних размеров, производящих не­сколько видов изделий. Матрица не нужна в организациях, производящих что- то одно или, наоборот, имеющих слишком много направлений работы; в обою случаях координация работы по горизонтали и вертикали будет затруднена. Ш илл. 3.12 в обобщенной форме представлены сильные и слабые стороны матрич­ной структуры. Эти сведения получены на основании анализа работы организа­ций, работающих по матричному принципу38.

Иллюстрация 3.12 Сильные и слабые стороны матричной структуры организации

_____________________________________ Сильные стороны_________________________________________

1. Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей

2. Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы

3. Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения

4. Дает возможность развития функционального и специального мастерства

5. Наиболее полезна в организациях средних размеров

_________________________________________ Слабые стороны__________________________________________

1. Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения

2.

Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения

3. Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий

4. Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к колле­гиальным, а не к вертикальным отношениям

5. Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия

Источник: адаптированы из Robert Duncan, What Is the Right Organization Structure? Decision Tree Analysis Provides the Answer, Organizational Dynamics (Winter 1979), 429.

К достоинствам матрицы следует отнести способность организации удовле­творять требованиям как потребителей, так и внешней среды. Ресурсы (люди, оборудование) могут гибко распределяться между различными направлениями работы, и организации могут адаптироваться к меняющимся требованиям сре­ды39. Матричная структура также дает возможность работникам в зависимости от их интересов осваивать как специальные, так и общие навыки управления.

Одной из слабых сторон матричной структуры считается двойное подчи­нение работников, способное вызвать напряжение и путаницу. Они должны обладать прекрасными навыками межличностного общения и разрешения конфликтов, что, возможно, потребует специального обучения. Матричная структура также заставляет менеджеров уделять больше внимания взаимным контактам40. Если управляющие не справляются с информацией и объемом своих полномочий, система работать не будет. Менеджеры должны сотрудни- г-ъ ipyr с другом, а не обращаться к вышестоящему руководству за готовыми -^иег-гиями. Примером успешности матричной структуры может служить ра- —i Worldwide Steel в Питтсбурге.

Worldwide Steel

: ики Как известно, сталелитейная промышленность в США всегда была стабильной и на­дежной. Если производители могли изготавливать качественную сталь по разумной -5-е. 'л "эодукция должна была продаваться. Однако в 1970-е и 1980-е годы инфляция, спад нацио- -=tsh> экономики, снижение спроса на автомобили и конкуренция со стороны производителей из Гер- х Японии навсегда изменили сталелитейную индустрию.

Производители США стали выпускать г=^аг/зированную продукцию. Они начали проводить активную маркетинговую политику, эффектив-

< кгсгэзовали внутренние ресурсы и приспособились к стремительным изменениям.

5 .'.orldwide Steel, компании, возраст которой составляет 170 лет, работало 2,5 тыс. человек, про- jhx 300 тыс. тонн стали в год. В течение 160 лет функциональная структура работала прекрас- среда стала переменчивой и конкуренция усилилась, менеджеры Worldwide Steel поняли, что -г гсззляются с ситуацией. Заказы выполнялись на 50% с отставанием от графика. С ростом издер- «е ггязанных с трудовыми, материальными и энергетическими затратами, прибыль компании снизи- хчратилась доля компании на рынке.

"оспе консультаций с внешними экспертами президент Worldwide Steel понял, что компания нахо- над пропастью. Ей приходилось производить немногие высокоприбыльные специализированные - и/сгы, ориентированные на автономные рынки, одновременно удешевляя структуру организации и :.:эесиенствуя работу функциональных подразделений. Двойное давление привело к необычному для —-елитейного дела решению: введению матричной структуры.

•Voridwide Steel имела четыре производственные линии: штамповочную, прокатный стан, линию по то*ззодству колес и валов и сталелитейное производство. Бизнес-менеджер был наделен новыми -с.-н:мочиями и стал нести ответственность за работу каждого из направлений. Он участвовал в подго­не/с бизнес-плана, установлении целевых показателей по производственным издержкам, выработке ьсссстимента продукции, срокам поставок и росту прибыли. Менеджеры получили полномочия, на- таеленные на достижение поставленных целей и повышение прибыльность производства. Вице- тезлденты, отвечавшие за работу функциональных подразделений, несли ответственность за приня-

эешений, входящих в их компетенцию. Руководители отделов должны были соответствовать но- =е>иим требованиям в своей области и обеспечивать освоение персоналом новых технологий. Чтобы гэечать современным требованиям, нужно было осваивать сотни марок стали ежемесячно; общее -исгю испытаний по специальным маркам составило 12 тыс. Два функциональных подразделения — 7!-=>та на местах и производственных связей — в матрицу включены не были, поскольку они работали -езависимо. В итоге была сформирована гибридная структура, включавшая матричные и функцио- -агэные связи (илл. 3.13).

Матричная структура внедрялась медленно. Менеджеры среднего звена допускали ошибки. Встречи по хгласованию работы функциональных подразделений требовались чуть ли не ежедневно. Почти через год

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Сильные и слабые стороны:

  1. 4.5. Анализ сильных и слабых сторон
  2. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МАЛОГО БИЗНЕСА
  3. 72. Существенные условия договора: предмет, правоспособность сторон, волеизъявление сторон
  4. В мою сторону / в Вашу сторону
  5. Всегда ли побеждает сильнейшая группа?
  6. Рынок сильный
  7. Выбор имени для сильного бренда
  8. ТЕСТ «СИЛЬНЫЙ ЛИ У ВАС ХАРАКТЕР?»
  9. Сингапур: насколько сильна философия «kiasu»
  10. Глава 12. Рим — сильнейшая держава Средиземноморья
  11. Гонконг: от джонок до реактивных самолетов — путь развития одной из сильнейших стран мира