<<
>>

Сила культуры и организационные субкультуры

Сильная организационная культура существенно влияет на деятельность органи­зации. Сила культуры (culture strength) характеризует степень согласия членов ор­ганизации с тем, насколько важны ее специфические ценности. Если большинст­во сотрудников соглашается с ценностями организации, культура будет сплочен­ной и сильной. Если согласие с ценностями выражено незначительно, культура оказывается слабой28.

Сильная культура обычно ассоциируется с частыми церемониями, символа­ми, историями, героями и слоганами.

Все это повышает приверженность работ­ников ценностям и стратегии компании. Менеджеры, стремящиеся создать и сохранить сильную культуру, уделяют много внимания отбору и обучению со­трудников. Компания PSS World Medical, о которой говорилось в начале главы, никогда не приглашает соискателей на повторные интервью. От кандидата тре­буется собственная инициатива на всех этапах процесса отбора и найма, зани­мающего 6—8 недель. Это гарантирует компании зачисление сотрудников, имеющих ценности и установки, соответствующие ее культуре. PSS вкладывает массу времени, труда и денег в отбор персонала, а затем постоянно занимается его обучением.

В организации культура не всегда бывает однородной. Даже в организациях с сильной культурой встречаются островки субкультур; обычно они возникают в крупных организациях. Субкультуры (subcultures) складываются при наличии особых проблем, целей и опыта членов команды, подразделения или другой структурной единицы. Офис, отдел или структурная единица, территориально отделенные от основной компании и ее операций, также могут иметь свою суб­культуру.

Хотя доминирующая культура организации может быть культурой миссии, отдельные подразделения могут иметь признаки адаптивной, клановой или бю­рократической культур. Производственное подразделение крупной организации может быть успешным, когда акцент ставится на порядке, продуктивности и под­чинении правилам, тогда как отдел исследований нуждается в полномочных со­трудниках, гибкости и ориентации на потребителей. Ситуация напоминает кон­цепцию дифференциации (см. гл. 4), согласно которой производственное, торго­вое и исследовательское подразделения, исследованные Полом Лоуренсом (Paul Lawrence) и Джеем Лорчем (Jay Lorsch)29, вырабатывали различные ценности, касающиеся временной перспективы, межличностных отношений и формальных требований, обеспечивавших успешность работы каждого из них. Например, кре­дитный отдел Pitney Bowes, гигантской корпорации, производящей франкиро­вальные машины[9], копировальные устройства и другое офисное оборудование, сформировало особую субкультуру, поощряющую инновации и риск.

Pitney Bowes Credit Corporation

Из практики

Компания Pitney Bowes, производитель франкировальных машин и другого офисного оборудования, долгое время процветала в упорядоченной и предсказуемой окружаю­щей среде. Ее штаб-квартира выглядит как типичное учреждение: гладкие стены, мягкие ковры и куль­тура «порядка». Но если подняться на второй этаж здания Pitney Bowes в Шелтоне, шт. Коннектикут, можно подумать, что вы оказались в совсем другой компании. Эта часть компании — Pitney Bowes Credit Corporation (PBCC) — выглядит как домашний тематический парк. Его ковры стилизованы под булыжное покрытие, лампы похожи на газовые фонари, а богато украшенные часы напоминают ста­ринные на городской площади. Там есть кафе во французском стиле 1950-х годов и «творческая кух­ня», где сотрудники, сидя в удобных креслах, бродят по Интернету или смотрят учебные видеопро­граммы. Уютные холлы побуждают к импровизированным беседам, обмену информацией и идеями, которыми в иной обстановке люди, возможно, не стали бы делиться.

Традиционно РВСС с помощью материнской компании помогает потребителям в финансировании бизнеса. Однако Метью Киснер (Matthew Kisner), президент и генеральный директор РВСС, работает с менеджерами, стараясь сделать свое подразделение скорее творцом (creator) услуг, чем поставщиком, не ограничиваясь простым финансированием продаж и лизингом. Сейчас РВСС предлагает потребите­лям новые услуги. Это, например, Purchase Power — возобновляемая кредитная линия, помогающая компаниям финансировать почтовые расходы. Она рассчитана на девять месяцев, и сейчас этой услу­гой пользуются 400 тыс. клиентов. Занявшись новым бизнесом, РВСС начала менять свою субкультуру, приводя ее в соответствие с командным методом работы, готовностью к риску и творчеством. «Нашей культуре нужна приятная обстановка, — сказал Киснер. — Никаких прямых линий, никакого прямоли­нейного мышления. Поскольку мы предлагаем финансовые услуги, наше главное преимущество — качество наших идей». Итак, новый подход РВСС работает. За один из последних годов подразделение численностью 600 человек, составляющее менее 2% общего штата Pitney Bowes, принесло компании 36% ее чистой прибыли30.

Обычно субкультуры включают в себя базовые ценности основной организа­ции, дополненные ценностями, специфичными для представителей субкультуры. Различия субкультур часто приводят к конфликтам между подразделениями, что случается в организациях, не имеющих прочной базовой культуры. Когда суб­культурные ценности укрепляются настолько, что начинают перевешивать цен­ности доминирующей части организации, страдает деятельность компании в це­лом. Более детально проблема конфликта будет рассмотрена в гл. 13.

В записную книжку

менеджера Работая в обучающейся органи­зации, основное внимание уде­ляйте открытости и сотрудниче­ству, справедливости и дове­рию, постоянному совершенст­вованию и готовности рисковать. Формируйте прочную внутрен­нюю культуру, способствующую адаптации к изменениям окру­жающей среды.

….

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Сила культуры и организационные субкультуры:

  1. Понятия «культуры» и «субкультуры».
  2. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 71 СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  4. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  5. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  6. ПРОИСХОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  7. 8.6.4. Принцыпы организационной культуры и их особенности
  8. Поддержание организационной культуры
  9. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  10. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  11. 4.6. Организационная культура
  12. Организационная и деловая культура.
  13. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  14. 3.Изменение организационной культуры