<<
>>

4.1. ШКОЛА принятая РЕШЕНИЙ В ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Теоретические положения школы принятия решений считаются логичным результатом того, что поведенческие теории организации не могли дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения.
Пои еден чески с тории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, ли­дерстве, неформальной организации, моти нации, стимулировании и т. л, и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и се структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает органи­зационное поведение целеполагаюшим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений* становится ключевым в организатор­ской мысли.

Существуют следующие теоретические модели школы принятия решений:

• модель Барнарда Ч. (Barnard Ch) —теория кооперативной сис­темы;

• модель Саймона Г.

(Simon Н.) —теория организационного рав­новесия;

• модель Томсона Дж. (Thompson J.)— теория группировки.

Теория кооперативной системы Барнарда1

Основные положения данной теории организации следующие (рнс. 4.1):

1. Принятие решений в качестве рамок для поведения происхо­дит на индипидуальиом if организационном уровнях.

2. Формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие.

3. Неформальная организация является одновременно источни­ком и результатом формальной организации.

4 Стимулирование является подходом в отношениях между ин­дивидом и организацией и опирается на основу баланса вознаграж­дения и участия,

Теорий Саймона'

Теоретические положения модели организации по Саймону ил­люстрирует рис.

4.2.

• Структур» решений — после­довательность при­нятия решений

• Альтернаті шы — окружающая среда и система ценностей

• Группа — коорди­нация усилий

•Иерархия — спе­ци ал изация

• Обязательность выполнения — власть

• Равновесие — баланс вклада и участия

Рис. 4.2. Теория организации по Саймону

У Саймона особый подход к проблеме эффективности менедж­мента2. По Саймону когда оценивается управление или любой дру­гой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на дъе чаелч*. 1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план, т. е. этот аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностной посылкой, на которой основан план; 2) на­сколько эффективным в действительности будет этот план, т. е. этот второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане. Для того чтобы опре­

делить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленче­ского решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности ле­жат в их основе, т. е. проанализировать некоторые из критериев эф­фективности и ответственности.

Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, и основе которой заложены реальные (действи­тельные) данные, способствующие достижению поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональнаг> или [20]нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа счита­лась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения времен­ных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане.

В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибега­ют к некой упрощенной ее модели. В реальной апуации мы не мо­жем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пре­делах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Та­ким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части: 1) те последствия, ко­торые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; 2) те по­следствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; 3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены от­казаться,— это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора)1. Нужно подчеркнуть, что эти различия ре­зультата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями ру­ководствуется лицо, принимающее решение.

Различия между тремя видами результатов решения субъектив­ны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако раз­личия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управле­ния и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение жела­тельных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.

Ре­шение можно назвать эффективным, если наилучший результат дос­тигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходи­мость сделать выбор фокусирует внимание на определенных жела­тельных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелатель­ных результатов с использованием различных средств, Однако в о^ ношении оценки этих средств пет критериев предпочтения, кроме од­ного—в какой степени один набор срсдстн связан с большими до­пустимыми издержками, чем другой, Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.

При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону для этого необходимы два усло­вия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предпо­лагается использовать, должны быть ограничены и не могут ис­пользоваться иа другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к спосо­бу использования ресурсов. Конечно при условии» что с их помо­щью максим визируете я результат1. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чис­тых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигну­того эффекта, а не уровень результатов по отношению к произве­денным затратам.

Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величи­на необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ре- сурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к исиользуеммм сред­ствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективно­сти, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал иа здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые ом готов рассматривать (по крайней мере приблизительно) как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «пей- тральных средств» — отражение ценностей лица, принимающего ре­шения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от оди от человека к другому и от одного общества к другому.

Та степень, и какой участники организации относятся к работе как (с «нейтральному средству», имеет важное значение для ее рав­новесия. Понятие «вмененные издержки» — это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реаль­ности при принятии управленческих решений.

Согласно Саймону критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рационалыюсти при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и сужде­ние о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оце­нивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности макси- мализируются. Прежде чем измерять результаты, пужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна про­изводиться оценка. Выявление задач — самый трудный утаи в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность ор­ганизации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результа­ты и того и другого варианта действий. Однако она не может пока­зать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее опре­деление задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

Второй и третий этапы оценки —определение того, какой уро­вень результатов достигнут, как различные варианты управленче­ских действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче изме­рять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инстру­ментов н процедур механического и рутинного характера*. Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эф­фективности.

Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны боль- шие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноцен­но тому, чтобы оставить попытку использования критериев рацио­нальности при принятии решений. Поведение может оыть рацио­нальным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствий действия. Единственна» точка опоры, на кото рой основана рациональность, это система поддающихся определе­нию ценностей; единственный рычаг, который можно использо­вать,—это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с еоисршснстзоваиием методов обес­печения ответственности.

В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффектив­ность как максимализацию достижения нациях целей путем исполь­зования ограниченных нейтральных средств. Именно ито значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в орга­низациях, с точки зрения разных участников, то мы увидим, иго всс группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся» и рассматривают разные вещи в качестве «нейтраль ных средств» и допустимых издержек Поэтому все группы участни­ков будут оцепинать эффективность по-разному. Выживание органи­зации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективности, чтобы у всех ее членов были ос­нования для непрерывного участия в работе. Когда эффективность превысит минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности» ориентированной прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки долж­ны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), пони­маемых с точки зрения политики, — целей организации.

Таким образом, согласно Саймону менеджмент равнозначен при­нятию решения и тому, как оно может приниматься более эффектив­но. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека*, который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рацио­нально определенный лучший курс действий из возможных с целью макшмализировать свои результат (например, саою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальпой, так как в человече­ском мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности, Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организа­ции, в которой работающие в пей люди принимают решения.

Задача администрации поэтому заключается и создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практиче­ское принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Сай­мон предложил модель

<< | >>
Источник: Лафта Дж.К.. Теория организации. М.: — 416 с.. 2006

Еще по теме 4.1. ШКОЛА принятая РЕШЕНИЙ В ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Теории принятия решений
  2. 7. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕЙЛОРА
  3. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  4. 4.4.2. Организация принятия коллективных решений
  5. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  6. 1.4.4.1. Приостановление операций по счетам организаций и индивидуальных предпринимателей как обеспечительная мера исполнения решений, принятых по результатам налоговых проверок
  7. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  8. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  9. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  10. Процессы принятия решений
  11. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  12. 5.3. Принятие управленческих решений
  13. Сбои в процессе принятия решения