4.1. ШКОЛА принятая РЕШЕНИЙ В ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Существуют следующие теоретические модели школы принятия решений:
• модель Барнарда Ч. (Barnard Ch) —теория кооперативной системы;
• модель Саймона Г.
(Simon Н.) —теория организационного равновесия;• модель Томсона Дж. (Thompson J.)— теория группировки.
Теория кооперативной системы Барнарда1
Основные положения данной теории организации следующие (рнс. 4.1):
1. Принятие решений в качестве рамок для поведения происходит на индипидуальиом if организационном уровнях.
2. Формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие.
3. Неформальная организация является одновременно источником и результатом формальной организации.
4 Стимулирование является подходом в отношениях между индивидом и организацией и опирается на основу баланса вознаграждения и участия,
Теорий Саймона'
Теоретические положения модели организации по Саймону иллюстрирует рис.
4.2.
• Структур» решений — последовательность принятия решений • Альтернаті шы — окружающая среда и система ценностей • Группа — координация усилий •Иерархия — специ ал изация • Обязательность выполнения — власть • Равновесие — баланс вклада и участия |
Рис. 4.2. Теория организации по Саймону |
У Саймона особый подход к проблеме эффективности менеджмента2. По Саймону когда оценивается управление или любой другой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на дъе чаелч*. 1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план, т. е. этот аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностной посылкой, на которой основан план; 2) насколько эффективным в действительности будет этот план, т. е. этот второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане. Для того чтобы опре
делить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленческого решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности лежат в их основе, т. е. проанализировать некоторые из критериев эффективности и ответственности.
Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, и основе которой заложены реальные (действительные) данные, способствующие достижению поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональнаг> или [20]нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа считалась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения временных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане.
В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной апуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части: 1) те последствия, которые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; 2) те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; 3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться,— это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора)1. Нужно подчеркнуть, что эти различия результата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями руководствуется лицо, принимающее решение.
Различия между тремя видами результатов решения субъективны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако различия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управления и идеологии современной теории управления.
Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат.
Решение можно назвать эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходимость сделать выбор фокусирует внимание на определенных желательных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелательных результатов с использованием различных средств, Однако в о^ ношении оценки этих средств пет критериев предпочтения, кроме одного—в какой степени один набор срсдстн связан с большими допустимыми издержками, чем другой, Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону для этого необходимы два условия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предполагается использовать, должны быть ограничены и не могут использоваться иа другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к способу использования ресурсов. Конечно при условии» что с их помощью максим визируете я результат1. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чистых результатов, не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигнутого эффекта, а не уровень результатов по отношению к произведенным затратам.
Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величина необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ре- сурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к исиользуеммм средствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективности, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал иа здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые ом готов рассматривать (по крайней мере приблизительно) как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «пей- тральных средств» — отражение ценностей лица, принимающего решения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от оди от человека к другому и от одного общества к другому.
Та степень, и какой участники организации относятся к работе как (с «нейтральному средству», имеет важное значение для ее равновесия. Понятие «вмененные издержки» — это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реальности при принятии управленческих решений.
Согласно Саймону критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рационалыюсти при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности макси- мализируются. Прежде чем измерять результаты, пужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление задач — самый трудный утаи в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность организации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того и другого варианта действий. Однако она не может показать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.
Второй и третий этапы оценки —определение того, какой уровень результатов достигнут, как различные варианты управленческих действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче измерять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инструментов н процедур механического и рутинного характера*. Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эффективности.
Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны боль- шие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноценно тому, чтобы оставить попытку использования критериев рациональности при принятии решений. Поведение может оыть рациональным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствий действия. Единственна» точка опоры, на кото рой основана рациональность, это система поддающихся определению ценностей; единственный рычаг, который можно использовать,—это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с еоисршснстзоваиием методов обеспечения ответственности.
В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффективность как максимализацию достижения нациях целей путем использования ограниченных нейтральных средств. Именно ито значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в организациях, с точки зрения разных участников, то мы увидим, иго всс группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся» и рассматривают разные вещи в качестве «нейтраль ных средств» и допустимых издержек Поэтому все группы участников будут оцепинать эффективность по-разному. Выживание организации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективности, чтобы у всех ее членов были основания для непрерывного участия в работе. Когда эффективность превысит минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности» ориентированной прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки должны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), понимаемых с точки зрения политики, — целей организации.
Таким образом, согласно Саймону менеджмент равнозначен принятию решения и тому, как оно может приниматься более эффективно. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека*, который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рационально определенный лучший курс действий из возможных с целью макшмализировать свои результат (например, саою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальпой, так как в человеческом мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности, Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организации, в которой работающие в пей люди принимают решения.
Задача администрации поэтому заключается и создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практическое принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Саймон предложил модель
Еще по теме 4.1. ШКОЛА принятая РЕШЕНИЙ В ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ:
- Теории принятия решений
- 7. КЛАССИЧЕСКАЯ ШКОЛА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕЙЛОРА
- 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
- 4.4.2. Организация принятия коллективных решений
- 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
- 1.4.4.1. Приостановление операций по счетам организаций и индивидуальных предпринимателей как обеспечительная мера исполнения решений, принятых по результатам налоговых проверок
- 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
- 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
- ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
- Процессы принятия решений
- 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
- 5.3. Принятие управленческих решений
- Сбои в процессе принятия решения