<<
>>

Рекомендуемая книга

The Change Monster: The Human Forces That Fuel or Foil Corporate Transformation and Change

By Jeanie Daniel Duck

Монстр изменений скрывается в каждой организации, ожидая возможности напасть на ничего не подозре­вающих менеджеров, старающихся реализовать новые стратегии, проводить реорганизацию или слияние компаний.

В своей книге Монстр изменений: Человеческие силы, которые питают и гасят преобразова­ния и изменения в компании Джини Дэниэл Дак называет монстром изменений все непростые человеческие эмоции и социальные процессы, сопровождающие большие перемены. По ее мнению, многие менеджеры упрощают или игнорируют психологические аспекты изменений, а это верный путь к их провалу.

Овладение кривой изменений

Дак считает, что крупные организационные изменения можно сравнить с «русскими горками»*, вызы­вающими поток неожиданных и противоречивых эмоций.

• Стагнация. Это период, в течение которого организация утрачивает ориентиры или движется в неверном направлении. Монстр изменений при этом обычно безмолвствует: люди чувствуют ком­форт и безопасность.

Однако обязанность менеджера заключается в том, чтобы распознать застой и заставить почувствовать необходимость изменений.

• Подготовка. «На этапе подготовки, — пишет Дак, — монстр изменений внезапно просыпается и напрягается, вызывая всевозможные эмоции...» В этот период инициаторы изменений формули­руют и уточняют свои взгляды и начинают вербовать сторонников. Эмоции отражают весь возмож­ный диапазон, от воодушевления и надежды до тревоги и предательства. Все сотрудники находят­ся в состоянии нервного возбуждения и растерянности.

• Осуществление. Эта фаза реального начала «спуска с горы»; она наиболее продолжительна и болез­ненна. В организации происходит взрыв эмоций — положительных и отрицательных. Работники часто ощущают неопределенность своего положения.

Все меняется, но нововведения еще не приобрели ус­тойчивых форм. Многие испытывают неуверенность в своих способностях работать по-новому.

• Становление. В течение этого периода, считает Дак, монстр изменений бродит по коридорам, готовый нанести большой вред. Многие менеджеры думают, что изменения завершились, и пере­ключают свое внимание на что-либо иное, в то время как именно изменениям оно особенно необ­ходимо. Люди часто проявляют реактивное сопротивление (retroactive resistance) — своего рода усталость от изменений и желание вернуться к старым приемам работы.

• Осуществление. В это время вся тяжелая работа осталась позади. Изменения становятся частью повседневной работы. Вся организация может чувствовать новизну происходящего и его отличие от того, что происходило ранее. Работники приобретают уверенность, они полны оптимизма и энергии. Монстр изменений повержен.

Многие уже знают, что в Соединенных Штатах так называют то, что у нас — «американскими горками». {Прим. ред.)

Прохождение полного круга

Приверженность

Любая инициатива нацелена на достижение определенных результатов. Но Дак предупреждает, чтс новая стагнация уже подстерегает организацию. После того как значительные изменения завершились людям необходимо время, чтобы насладиться успехом. Но менеджеры в этот период должны быт= осторожны, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Они могут учить свои организации тому, как адапти­роваться постоянно, и укреплять волю людей к изменениям. «Когда организация готова одолеть монст­ра, изменение становится вызовом, на который она в силах ответить, а не сигналом к отступлению».

Успешными изменения могут стать тогда, когда работники готовы отдать время и энергию достижению новых целей и способны перенести возможный стресс и трудности.

Наличие ясного мировоззрения, гибкость и открытость новым идеям, методам и стилям работы подготавливают почву для изменений и помогают со­трудникам справляться с хаосом и напряжением, неизбежными в подобных ситуа­циях91. Инициаторы изменений также стремятся заручиться поддержкой всех ра­ботников. Это процесс включает в себя три стадии (илл. 11.9)92. На первой (стадия подготовки) работники узнают о предстоящих переменах из приказов, выступлений на собраниях, из речей, личных контактов и начинают задумываться над тем, как они повлияют на их работу. На второй стадии (одобрения) инициаторы изменений помогают работникам осознать все их последствия и возможные результаты. Когда же изменения начинают восприниматься позитивно, принимают решение об их реализации. На третьей стадии начинается процесс формирования действительной приверженности изменениям. Предпринимаются шаги по внедрению и институ- ционализации инноваций. Внедрение — это процесс пробных изменений, который дает руководителям возможность выявить проблемы и опасения подчиненных и сформировать готовность к действиям. На заключительном этапе (институционали- зации) сотрудники организации рассматривают изменение не как нечто новое, а как нормальную и неотъемлемую часть своей деятельности.

Иллюстрация 11.9 Формирование чувства приверженности изменениям

Институционализация^

о. з: Ф X ш 0) 5 х О..О)

с

£ § 0) ш о

о.

/ ' Внедрение ^ Решение о реализации Понимание
Время
Одобрение
Подготовка Осознание

Ознакомление

>

Необходимость изменений организаций в ближайшие десятилетия, по- видимому, усилится. Руководители должны развивать личностные качества, на­выки и методы, необходимые для того, чтобы помочь своим компаниям сохра­нить конкурентоспособность. Некоторые эксперты в области управления утвер­ждают: чтобы выжить при непростом переходе в XXI век, менеджеры должны сделать свои организации лидерами изменений, строя завтрашний день уже сего­дня, пересматривая принципы производства, создавая новые рынки, постоянно отказываясь от устаревших продуктов, услуг и приемов работы, высвобождая ре­сурсы, необходимые в будущем93.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Рекомендуемая книга:

  1. 2.1. Книга учета доходов и расходов
  2. Книга покупок
  3. Феодальный город. «Книга эпарха».
  4. О чем эта книга?
  5. ЕСЛИ ВАМ ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА КНИГА
  6. Для кого эта книга?
  7. Кассовая книга, ее строение и порядок ведения
  8. Липсиц О. И.. Книга для чтения по экономике. 9 класс. М.: 275 с., 2001
  9. Зачем нужна эта книга?
  10. 4.8.3. Книга продаж
  11. 4.8.4. Книга покупок
  12. РИМСКАЯ ИСТОРИЯ КНИГА I