Рекомендуемая книга
By Jeanie Daniel Duck
Монстр изменений скрывается в каждой организации, ожидая возможности напасть на ничего не подозревающих менеджеров, старающихся реализовать новые стратегии, проводить реорганизацию или слияние компаний.
В своей книге Монстр изменений: Человеческие силы, которые питают и гасят преобразования и изменения в компании Джини Дэниэл Дак называет монстром изменений все непростые человеческие эмоции и социальные процессы, сопровождающие большие перемены. По ее мнению, многие менеджеры упрощают или игнорируют психологические аспекты изменений, а это верный путь к их провалу.Овладение кривой изменений
Дак считает, что крупные организационные изменения можно сравнить с «русскими горками»*, вызывающими поток неожиданных и противоречивых эмоций.
• Стагнация. Это период, в течение которого организация утрачивает ориентиры или движется в неверном направлении. Монстр изменений при этом обычно безмолвствует: люди чувствуют комфорт и безопасность.
Однако обязанность менеджера заключается в том, чтобы распознать застой и заставить почувствовать необходимость изменений.• Подготовка. «На этапе подготовки, — пишет Дак, — монстр изменений внезапно просыпается и напрягается, вызывая всевозможные эмоции...» В этот период инициаторы изменений формулируют и уточняют свои взгляды и начинают вербовать сторонников. Эмоции отражают весь возможный диапазон, от воодушевления и надежды до тревоги и предательства. Все сотрудники находятся в состоянии нервного возбуждения и растерянности.
• Осуществление. Эта фаза реального начала «спуска с горы»; она наиболее продолжительна и болезненна. В организации происходит взрыв эмоций — положительных и отрицательных. Работники часто ощущают неопределенность своего положения.
Все меняется, но нововведения еще не приобрели устойчивых форм. Многие испытывают неуверенность в своих способностях работать по-новому.• Становление. В течение этого периода, считает Дак, монстр изменений бродит по коридорам, готовый нанести большой вред. Многие менеджеры думают, что изменения завершились, и переключают свое внимание на что-либо иное, в то время как именно изменениям оно особенно необходимо. Люди часто проявляют реактивное сопротивление (retroactive resistance) — своего рода усталость от изменений и желание вернуться к старым приемам работы.
• Осуществление. В это время вся тяжелая работа осталась позади. Изменения становятся частью повседневной работы. Вся организация может чувствовать новизну происходящего и его отличие от того, что происходило ранее. Работники приобретают уверенность, они полны оптимизма и энергии. Монстр изменений повержен.
Многие уже знают, что в Соединенных Штатах так называют то, что у нас — «американскими горками». {Прим. ред.)
Прохождение полного круга
Приверженность |
Любая инициатива нацелена на достижение определенных результатов. Но Дак предупреждает, чтс новая стагнация уже подстерегает организацию. После того как значительные изменения завершились людям необходимо время, чтобы насладиться успехом. Но менеджеры в этот период должны быт= осторожны, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Они могут учить свои организации тому, как адаптироваться постоянно, и укреплять волю людей к изменениям. «Когда организация готова одолеть монстра, изменение становится вызовом, на который она в силах ответить, а не сигналом к отступлению».
Успешными изменения могут стать тогда, когда работники готовы отдать время и энергию достижению новых целей и способны перенести возможный стресс и трудности.
Наличие ясного мировоззрения, гибкость и открытость новым идеям, методам и стилям работы подготавливают почву для изменений и помогают сотрудникам справляться с хаосом и напряжением, неизбежными в подобных ситуациях91. Инициаторы изменений также стремятся заручиться поддержкой всех работников. Это процесс включает в себя три стадии (илл. 11.9)92. На первой (стадия подготовки) работники узнают о предстоящих переменах из приказов, выступлений на собраниях, из речей, личных контактов и начинают задумываться над тем, как они повлияют на их работу. На второй стадии (одобрения) инициаторы изменений помогают работникам осознать все их последствия и возможные результаты. Когда же изменения начинают восприниматься позитивно, принимают решение об их реализации. На третьей стадии начинается процесс формирования действительной приверженности изменениям. Предпринимаются шаги по внедрению и институ- ционализации инноваций. Внедрение — это процесс пробных изменений, который дает руководителям возможность выявить проблемы и опасения подчиненных и сформировать готовность к действиям. На заключительном этапе (институционали- зации) сотрудники организации рассматривают изменение не как нечто новое, а как нормальную и неотъемлемую часть своей деятельности.Иллюстрация 11.9 Формирование чувства приверженности изменениям
Институционализация^
о. з: Ф X ш 0) 5 х О..О)
с
£ § 0) ш о
о.
/ ' Внедрение ^ Решение о реализации Понимание |
Время |
Одобрение |
Подготовка Осознание Ознакомление |
>
Необходимость изменений организаций в ближайшие десятилетия, по- видимому, усилится. Руководители должны развивать личностные качества, навыки и методы, необходимые для того, чтобы помочь своим компаниям сохранить конкурентоспособность. Некоторые эксперты в области управления утверждают: чтобы выжить при непростом переходе в XXI век, менеджеры должны сделать свои организации лидерами изменений, строя завтрашний день уже сегодня, пересматривая принципы производства, создавая новые рынки, постоянно отказываясь от устаревших продуктов, услуг и приемов работы, высвобождая ресурсы, необходимые в будущем93.
Еще по теме Рекомендуемая книга:
- 2.1. Книга учета доходов и расходов
- Книга покупок
- Феодальный город. «Книга эпарха».
- О чем эта книга?
- ЕСЛИ ВАМ ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА КНИГА
- Для кого эта книга?
- Кассовая книга, ее строение и порядок ведения
- Липсиц О. И.. Книга для чтения по экономике. 9 класс. М.: 275 с., 2001
- Зачем нужна эта книга?
- 4.8.3. Книга продаж
- 4.8.4. Книга покупок
- РИМСКАЯ ИСТОРИЯ КНИГА I