<<
>>

Рекомендуемая книга

Inviting Disaster: Lessons from the Edge of Technology

By James R. Chiles

Париж, Франция, 25 июля 2000 г. Менее чем через две минуты после того, как самолет Concord Flight 4590 компании Air France покинул аэропорт Шарля де Голля, произошло нечто ужасное.

Огонь, столб черного дыма — и гигантский самолет упал и врезался в гостиницу.

Погибли все 109 че­ловек, находившихся на борту, и четверо или более — на земле. Это один из примеров технологи­ческих катастроф, которые Джеймс Чайлз описывает в своей книге «Накликать беду: Уроки тех­нологии», опубликованной до 2003 г., когда катастрофа произошла с космическим челноком Columbia. Один из основных тезисов Чайлза — передовая технология позволяет создавать маши­ны, не соответствующие возможностям человека понимать их и использовать, не причиняя себе вреда. Более того, утверждает Чайлз, границы безопасности становятся все тоньше, поскольку энергия, используемая человеком, становится все мощнее, а время между мыслью и действием все короче.
Чайлз считает, что сегодня «на каждую из двадцати книг о достижении успеха мы должны иметь одну о том, как все разлетается в клочки, несмотря на огромные усилия и самые возвышенные идеалы».

Как вещи разлетаются в клочки: примеры поломок систем

Чайлз рассматривает исторические катастрофы, такие как гибель «Титаника», и современные (взрыв космического челнока Challenger), чтобы проиллюстрировать опасность поломок системы (system fracture) — последовательности событий, вклющей ошибку человека-оператора при работе на мульти- функциональном оборудовании. Катастрофа происходит тогда, когда в работе системы появляется несколько слабых мест.

• Sultana (американский пароход, потерпевший аварию на Миссисипи недалеко от Мемфиса, шт. Теннесси, 25 апреля 1865 г.). На пароход, рассчитанный максимум на 460 человек, было по­мещено более 2 тыс.

северян-военнопленных (не считая 200 человек команды и пассажиров). Три котла машины из четырех взорвались, погибли 1800 человек. Один из котлов удалось временно залатать, однако заплата была слишком тонкой. Машинистам также не удалось заменить предо­хранительный клапан.

• Piper Alpha (скважина в Северном море). Промысловая платформа перерабатывала большие объ­емы природного газа, поступавшие из нескольких скважин. Дневная смена, не закончившая ремон­та насоса, просто рассказала о поломке следующей бригаде, а та несмотря на предупреждение продолжила работу. Когда временную пломбу сорвало, огонь охватил всю бригаду. Не имея пути к отступлению, погибли 167 человек — рабочих и спасателей.

• Union Carbide (India) Ltd. (виновники утечки высокотоксичных веществ). Бхопал, Мадхья Прадеш, Индия, 3 декабря 1984 г. Попадание воды в танкер с химикатами вызвало бурную реакцию, при­ведшую к выбросу высокотоксичных гербицидов в окружающую среду и гибели 7 тыс. человек. Существует три версии по поводу причин этого происшествия: несоблюдение техники безопасно­сти, саботаж и ошибка рабочего.

Что вызывает поломки систем?

Существует специальный каталог причин, приводящих к подобным катастрофам, начиная с ошибок проектирования, недостаточной подготовленности операторов и плохого планирования и кончая не­обоснованной экономией и управленческими ошибками. Чайлз написал свою книгу как предостереже­ние в отношении технологии, которая может представлять опасность в космосе, на башне высотой 2 тыс. футов или на химическом заводе. Чайлз также приводит примеры чрезвычайных ситуаций, не завершившихся катастрофой благодаря верным и быстрым решениям и действиям. Чтобы предотвра­тить поломки системы, менеджеры могут создавать организации, сотрудники которых умели бы вовре­мя замечать первые признаки намечающихся серьезных проблем и имели бы возможность сообщать об этом и принимать необходимые меры.

Компания может применять CAD в проектно-конструкторском отделе и/или САМ в цехе, что существенно улучшает эффективность и качество ра­боты.

Однако, когда на передовом заводе применяются все три компонента е комплексе, результаты особенно впечатляют. Направление работы задают та­кие компании, как Texas Instruments, Hewlett-Packard и Boeing. Boeing 777. крупнейший самолет со спаренными двигателями, который когда-либо бы." построен, назвали первым реактивным лайнером, изготовленным «без бума­жек». Компания сконструировала этот самолет с помощью восьми универ­сальных компьютеров, поддерживающих 2200 рабочих станций и способных обрабатывать 3,5 млрд бит информации. Цифровая система проектирования сократила возможность человеческих ошибок и время разработки отдельных вариантов и подгонки частей более чем на 50% по сравнению со старыми раз­работками23.

Гибкое производство достигает своего наивысшего уровня, обеспечивающе­го качественность изделий, работу с потребителями и минимизацию издержек, когда все его части используются независимо и комбинируются гибким управ­лением в систему, известную как бережливое производство. Бережливое произ­водство (lean manufacturing) требует участия высококвалифицированных работ­ников на всех стадиях производственного процесса, проявляющих большое внимание к деталям и возникающим проблемам, что помогает сокращать рас­ходы и повышать качество. Основу такого производства создает не оборудова­ние, а заинтересованность рабочих. Их учат «мыслить бережливо», т.е. бороться с расточительством и стремиться к постоянному совершенствованию во всех областях24.

Японскую Toyota Motor Corporation, пионерную систему бережливого произ­водства, многие считают ведущей производственной компанией в мире. Знамени­тая система производства Toyota (Toyota Production System, TPS) сочетает в себе ряд технологий: оперативные поставки узлов, непрерывное производство, быст­рую перестройку конвейеров, постоянное совершенствование и профилактику оборудования, — с системой менеджмента, поощряющей заинтересованность со­трудников в работе и решении проблем. В частности, при возникновении затруд­нений каждый работник может остановить производственную линию в любой момент.

Toyota также разрабатывает оборудование, способное делать это автома­тически; таким образом, ключевым элементом системы становится обнаружение дефекта25.

Многие организации Северной Америки изучали производственную систем} Toyota и обнаружили существенный рост продуктивности и качества, а также сокращение расходов (inventory reduction). Кроме того, интеграция гибких про­изводственных систем с гибкими рабочими процессами открыла дорогу массо­вому производству по индивидуальным заказам (mass customization), благодаря ко­торому производство изделий по конкретным заказам стало массовым явлени­ем. Сегодня вы можете купить джинсы, сшитые по вашим меркам, приобрести очки, соответствующие вашему зрению и идущие именно вам, компакт-диски с нужными вам музыкальными записями или таблетки, содержащие витамины и минералы, подобранные по рекомендации вашего врача26. Dell Computer Corporation, одна из первых компаний, начавшая изготовление компьютеров по индивидуальным заказам, служит образцом гибкого производства (см. «Успех замысла»).

Oshkosh Truck Company преуспевала во время спада продаж во всех отрас­лях, предлагая на рынке пожарные машины, цементовозы, мусоровозы и во­енные грузовики. Пожарные часто посещали завод, наблюдая за тем, как идет работа над их новой машиной, обсуждали вопрос о выборе окраски и т.д.27 Производители автомобилей также стремятся к производству по индивидуаль­ным заказам. Среди машин BMW, продаваемых в Европе, 60% изготавливает­ся по заказу28. Специалисты по эффективности производства считают, что тенденция к производству по индивидуальным заказам будет усиливаться по мере того, как гибкие производственные системы будут становиться более изощренными и адаптивными. Такие фирмы, как Deere & Co., Boeing, Intel и General Motors используют новые компьютерные программы на разных эта­пах, что позволяет увеличивать продуктивность и эффективность производства по индивидуальным заказам.

Производительность Главное преимущество гибкой производственной системы — возможность быстро переоснастить конвейер под изготовление изделий разного объема, типа и в соответствии с пожеланиями заказчиков. Штрих-коды, нане­сенные на детали, позволяют машинам вносить постоянные изменения, напри­мер помещать крепеж в том или ином месте изделия без снижения скорости работы производственной линии. Производитель может выпускать бесконечно разнообразную продукцию партиями любого объема (илл. 7.5). В традиционных системах производства, которые исследовала Вудвард, варианты работы пред­приятий были ограничены диагональю (см. илл. 7.5). Предприятия, выпускав­шие изделия малыми партиями, обеспечивали высокую гибкость производства и работу по индивидуальным заказам, однако необходимое при этом мастерство неизбежно ограничивало количество выпускаемых изделий. Массовое произ­водство обеспечивало изготовление изделий в большом количестве, но оно не было достаточно гибким. Непрерывное производство могло поставлять единый стандартный продукт в огромных объемах. Гибкое производство позволяет пре­одолевать эти ограничения и изготавливать специфичные изделия в нужном количестве. Достигнув этого уровня, гибкое производство позволит сделать ин­дивидуальные заказы массовым явлением, когда каждый продукт будет изготав­ливаться по спецификации заказчика. Высший уровень гибкого производства можно назвать компьютеризованным мастерством29.

Исследования показывают, что в гибком производстве оборудование исполь­зуется более эффективно, количество отходов сокращается, а производительность труда, ассортимент изделий и удовлетворенность потребителей растут30. Стремясь к росту продуктивности, многие американские производственные компании ре­конструировали свое производство и перестроили систему менеджмента в соот­ветствии с гибким производством.

Иллюстрация 7.5 Гибкая и традиционная производственные технологии

Источник: основано на Jack Meredith, The Strategic Advantages of New Manufacturing Technologies for Small Firms, Strategic Management Journal 8 (1987), 249—258; Paul Adler, Managing Flexible Automation, California Management Re­view (Spring 1988), 34—56; and Otis Port, Custom-made Direct from the Plant, BusinessWeek/21st Century Capitalism (No­vember 18,1994), 158-159.

Структурные следствия Стали появляться исследования связи гибких производ­ственных систем с характеристиками организаций. Полученные результаты пред­ставлены на илл. 7.6. По сравнению с традиционными технологиями массового производства гибкие производственные системы связаны с сокращением контро­ля супервизоров, числа уровней иерархии, ориентацией на адаптивность, отказ от узкой специализации и децентрализации; сама среда организации характеризует­ся как органичная и саморегулирующаяся. Персонал гибких производственных систем должен уметь работать в командах, обучение должно носить общий харак­тер (во избежание узкой специализации) и проводиться возможно чаще (чтобы подготовка работников соответствовала требованиям современности). Компе­тентность работников должна быть когнитивной, что позволило бы решать воз­никающие проблемы в общем виде. В фирмах с гибкими производственными системами отношения с другими организациями меняются в зависимости от по­желаний клиентов, которые легко удовлетворить благодаря новой технологии.

Однако отношения с немногими поставщиками, поставляющими высококачест­венное сырье, весьма устойчивы31.

Технология сама по себе не обеспечит организации прибылей, обусловленных гибким производством, качеством и количеством изделий и большей удовлетво­ренностью потребителей. Исследования показывают, что гибкие производственные системы могут не ослабить, а усилить конкуренцию, если организационные струк­туры и менеджмент не будут перестроены и не позволят использовать преимущест­ва новой технологии32. Если же топ-менеджеры признают необходимость перемен, дающих работникам новые возможности, и будут содействовать развитию органи­зационной среды, ориентированной на знания и обучение, гибкие производствен­ные системы смогут помочь компаниям стать более конкурентоспособными33.

Иллюстрация 7.6 Сравнительные характеристики организаций с массовым производством и гибкими производственными системами

Массовое производство
Характеристика

Гибкие производственные системы

Структура Контроль Уровни иерархии Задачи

Специализация Принятие решений Структура в целом

Детальный Много

Рутинные, однообразные Высокая

Централизованное Бюрократическая, механисти­ческая

Ограниченный Мало

Меняющиеся, требующие квалификации Низкая

Децентрализованное Саморегулирующаяся, органичная

Человеческие ресурсы Взаимодействие Обучение Квалификация

Работа в одиночку Ограниченное, разовое Физический труд

Командная работа Широкое, регулярное Познавательная, социальная

Межорганизационное взаимодействие

Меняющиеся Мало, прочные связи

Запросы потребителей Постоянные Поставщики Много, связи непрочные

Источник: основано на Patricia L. Nemetz and Louis W. Fry, Flexible Manufacturing Organizations: Implications for Strategy Formulation and Organization Design, Academy of Management Review 13 (1988), 627—638; Paul S. Adler, Managing Flexible Automation, California Management Review (Spring 1988), 34—56; and Jeremy Main, Manufacturing the Right Way, Fortune (May 21,1990), 54-64.

Для компьютерной индустрии нынешние времена не назовешь легкими, однако Dell Computer, как и кролик Energizer, продолжает двигаться вперед и вперед. Даже конкуренты признают, что не существу­

ет лучших способов производить, продавать и доставлять компьютеры, чем те, что применяет Dei Фирма изготавливает компьютеры по индивидуальным заказам и доставляет их непосредственно поль­зователям. Каждый покупатель получает именно такую модификацию, которая ему нужна, к тому быстрее и по более низкой цене, чем у конкурентов Dell.

О скорости, гибкости и высокой эффективности работы Dell можно судить на примере ее фабри­ки OptiPlex в Остине, шт. Техас. Именно там были разработаны новые приемы работы, позволивши* Dell подняться с третьего места по продажам на первое. Технология компании сочетает ЛТ-постав*> (just-in-time — «точно в срок») комплектующих изделий со сложной интегрированной системой изго­товления компьютеров, что позволяет рабочему получать нужную ему деталь какого-либо микропро­цессора или специфическую комбинацию программ точно в нужный момент. Речь идет не только : сокращении расходов, но и об экономии времени, поскольку сокращается число прикосновений ра­бочих к деталям. Раньше Dell собирала компьютеры на конвейере, и над одним процессором рабо­тали до 25 человек. Сейчас самые сложные компьютеры собирают очень небольшие бригады. Они работают в соответствии с точными инструкциями и отбирают нужные детали из маркированные емкостей, расположенных перед ними. Система, показывающая передвижение всех деталей по опе­рациям, называется системой комплектации по световой индикации (Pick-to-Light). Она оперируе* поминутными данными, а программа связывает ее со складской системой. Система Pick-to-Light по­зволяет бригадам получать все, что им нужно для одного компьютера или для двухсот. Система от­слеживает, запасы каких элементов нужно пополнить, и гарантирует, что в емкостях всех маркирово* всегда будет находится то, что нужно.

Новая система работы Dell резко повысила продуктивность фирмы, увеличила скорость работы при этом количество индивидуальных заказов возросло на 150%. Также повысилась удовлетворенность рабочих своим трудом, поскольку выросла их квалификация и они стали работать небольшими группа­ми, а не выполнять в одиночку одни и те же скучные операции на конвейере. Система, впервые исполь­зованная на передовом предприятии в Остине, теперь применяется на всех заводах компании. Неуди­вительно, что с такой гибкой системой Dell вышла на первое место.

<< | >>
Источник: Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова; предисловие Э.М. Короткова. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по спе­циальности «Менеджмент организации». — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 736 с.. 2006

Еще по теме Рекомендуемая книга:

  1. 2.1. Книга учета доходов и расходов
  2. Книга покупок
  3. Феодальный город. «Книга эпарха».
  4. О чем эта книга?
  5. ЕСЛИ ВАМ ПОНРАВИЛАСЬ ЭТА КНИГА
  6. Для кого эта книга?
  7. Кассовая книга, ее строение и порядок ведения
  8. Липсиц О. И.. Книга для чтения по экономике. 9 класс. М.: 275 с., 2001
  9. Зачем нужна эта книга?
  10. 4.8.3. Книга продаж
  11. 4.8.4. Книга покупок
  12. РИМСКАЯ ИСТОРИЯ КНИГА I
  13. РИМСКАЯ ИСТОРИЯ КНИГА II
  14. КНИГА ПЕРВАЯ. ВВЕДЕНИЕ
  15. Предисловие к русскому изданию Настольная книга специалистов по брендингу
  16. Ярослав Васильевич Яненко. Настольная книга менеджера по рекламе, 2010
  17. Н А. Мартынюк, М.Г. Суховская, Е.А. Шаронова; под общей ред. Е.М. Филимоновой. Всё о налоговых проверках — М.: Главная книга, 2016. — 144 с., 2016
  18. Книга втораяГ л а в а II О естественном состоянии
  19. Книга IГ л а в а VIII О гражданском состоянии
  20. Книга IIIГ л а в а I О правительстве вообще